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《政府质量奖导读》

2020年07月16日 09:43

来源:质量发展处

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北京市质量技术监督局

中国矿业大学(北京)

20169


  前言

政府质量奖的产生可以追溯到20世纪50年代,全面质量管理思想的出现和日本质量的成功为后续各国质量奖的设立奠定了基础,如今全世界已有88个国家和地区都设立了政府质量奖,我国也已有31个省(区、市)、超过100个市(地、州)设立政府质量奖。

本书通过系统梳理世界三大质量奖、我国两大质量奖和我国六个地方政府质量奖的基本情况、评审标准、获奖企业案例等,并系统介绍我国卓越绩效评价准则、质量奖评审、质量奖申报等,为各级政府开展质量奖工作提供参考,同时为各类组织申报质量奖提供通用性的指南。

本书突出以下特点:

1)依据最新的国际国内各政府质量奖标准编制;

2)系统介绍国际国内各政府质量奖情况、评价标准、历年获奖名单等;

3)为国际国内各政府质量奖都附上获奖组织案例;

4)突出国际国内政府质量奖间的比较、分析和总结;

5)为企业申奖提供通用性的指南。

本书共分七章:

第一章:绪论,系统介绍国内外政府质量奖的发展;

第二章:世界三大质量奖,系统介绍美国波多里奇国家质量奖、日本戴明奖和欧洲质量奖的基本情况、评审标准、实施效果、历年获奖名单、获奖企业案例等,并对世界三大质量奖进行了比较分析;

第三章:我国两大质量奖,系统介绍全国质量奖和中国质量奖的基本情况、评审标准、历年获奖名单、获奖企业案例等,并对过国内外国家级质量奖进行了比较分析;

第四章:我国地方政府质量奖,系统介绍我国典型的六个地方政府质量奖,包括北京市人民政府质量管理奖、天津质量奖、河北省政府质量奖、上海市政府质量奖、浙江省人民政府质量奖和深圳市市长质量奖,并对我国地方政府质量奖进行了分析;

第五章:政府质量奖评审依据-卓越绩效评价准则,以《卓越绩效评价准则》国家标准为基础系统介绍卓越绩效模式的基本理念、标准结构和评价要求、评价要素和评分指南等;

第六章:政府质量奖的评审,以我国各级政府质量奖为基础系统介绍政府质量奖的评审机构、评审程序、资料评审、现场评审和评审员的行为规范与素质要求等;

第七章:政府质量奖的申报,以我国各级政府质量奖为基础系统介绍政府质量奖的申报条件和过程、卓越绩效模式导入、申报材料编写等。

本书由北京市质量技术监督局和中国矿业大学(北京)共同完成,全书由赵长山担任主编,安景文、宋同飞担任副主编,贺程、张志强、朱伟、杜云甫负责编写。全书总纂和通稿工作由张志强完成。由于编者水平有限,不当之处在所难免,敬请读者沟通指正,以便不断改进完善。

本书参阅、引用的资料和信息已尽可能在资料来源和参考文献中列出,如有不慎遗漏,在此深表歉意。


第一章 绪论.................................................................................................... 1

第一节 政府质量奖的概念...................................................................................... 1

第二节 国外政府质量奖的发展.............................................................................. 2

第三节 我国政府质量奖的发展.............................................................................. 7

第四节 政府质量奖的作用...................................................................................... 9

第二章 世界三大质量奖................................................................................. 11

第一节 美国波多里奇国家质量奖......................................................................... 11

第二节 日本戴明质量奖........................................................................................ 30

第三节 欧洲质量奖............................................................................................... 48

第四节 世界三大质量奖的比较分析..................................................................... 62

第三章 我国两大质量奖................................................................................ 67

第一节 全国质量奖............................................................................................... 67

第二节 中国质量奖............................................................................................... 81

第三节 国内外国家级质量奖的比较分析.............................................................. 97

第四章 我国地方政府质量奖.................................................................... 103

第一节 北京市人民政府质量管理奖................................................................... 103

第二节 天津质量奖.............................................................................................. 134

第三节 河北省政府质量奖.................................................................................. 143

第四节 上海市政府质量奖.................................................................................. 159

第五节 浙江省人民政府质量奖........................................................................... 171

第六节 深圳市市长质量奖.................................................................................. 176

第七节 我国各地方政府质量奖分析................................................................... 190

第五章 政府质量奖评审依据--卓越绩效评价准则................................ 192

第一节 卓越绩效模式概述.................................................................................. 192

第二节 卓越绩效评价准则的基本理念................................................................ 196

第三节 卓越绩效评价准则的结构及评价要求.................................................... 200

第四节 卓越绩效评价准则的评价要素和评分指南............................................. 203

第六章 政府质量奖评审..................................................................... 208

第一节 政府质量奖的评审机构........................................................................... 208

第二节 政府质量奖的评审程序........................................................................... 214

第三节 资料评审................................................................................................. 216

第四节 现场评审................................................................................................. 217

第五节 评审员行为规范与素质要求................................................................... 223

第七章 政府质量奖申报................................................................. 227

第一节 政府质量奖申报过程和条件................................................................... 227

第二节 卓越绩效模式导入.................................................................................. 230

第三节 政府质量奖申报材料编写....................................................................... 235

参考文献........................................................................................... 241


第一章 绪论

当前,不断增强的全球经济竞争引起了人们对质量的普遍重视与密切关注,为推动企业的质量管理工作,提高产品或服务在国际市场上的竞争力,许多国家、地区和组织都相继设立了质量奖,而政府质量奖的设立已有60多年的历史。

第一节 政府质量奖的概念

在日趋激烈市场竞争中,质量已成为竞争的焦点。而质量的概念也不再是狭义的产品和服务的质量,而是包括了领导经营战略、生产过程管理和经营成果等全方位的质量。因此,质量管理成为促进企业提高效率和效益,增强竞争力的有效途径。世界各国设立的质量奖是推进全面质量管理、提高企业竞争能力的有效途径和重要手段之一,并发挥了巨大的作用。

目前虽然很多国家和地区都设立了国家质量奖、省级质量奖、市级质量奖、区/县级质量奖,但对于政府质量奖这一名称并没有一个清晰的定义。

由于国内外各级政府质量奖在具体规定上存在差异,通过总结共性,本书将“政府质量奖”定义为:政府质量奖是以国家或省、市、区/县以政府或政府首脑的名义设立的质量工作的奖项,按照客观、公开、公正的原则,依据规定的程序,执行公认的评价准则进行评选,以表彰在质量管理和经营绩效方面取得突出成效的组织和个人,引导和激励各类单位和个人重视质量并加强质量管理,以提高本地区企业在市场上的竞争力,促进区域社会繁荣与发展。

以上定义对政府质量奖从设立者、程序、标准、对象、目的五个多方面做出了界定。在理解政府质量奖的定义时,应注意一下几个要点:

1. 政府为设立者

奖项的设立者应该是政府,可以用中央人民政府、省/直辖市/自治区人民政府、县/区级人民政府的名义设立,如某某国家质量奖、某某省质量奖,或者以各级政府首脑的名义设立,如省长质量奖、市长质量奖。

2. 评审程序公开

奖项的评审应遵循公开的、提前已经明确的程序开展,这些程序应该包括评审准则的确认、企业申报、评审员聘用、材料评审、现场评审、评审结果审定、公示、评审结果确认、表彰等,需要接受有关部门和社会的监督。

3. 评审准则公认

奖项评审的准则应具有先进性,并得到一定范围内的认可。目前常用的评审准则有美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖评审准则和GB/T 19580-2012卓越绩效评价准则,这两个标准均体现了卓越绩效模式的思想,对企业发展质量的提升从系统上提供了思路。

4. 获奖对象固定

奖项授予的对象一般是本地区的组织或个人。这些组织或个人应该在组织内部开展过系统的质量管理活动,并且活动取得了积极的、明显的效果。

5. 设奖目的明确

奖项设立的目的是从微观上引导和激励各类单位和个人重视质量并加强质量管理,从中观上提高本地区企业在市场上的竞争力,从宏观上促进区域社会繁荣与发展。

第二节 国外政府质量奖的发展

政府质量奖的产生可以追溯到20世纪50年代,全面质量管理思想的出现和日本质量的成功为后续各国质量奖的设立奠定了基础,如今全世界几十个国家和地区都设立了政府质量奖,其中影响力最大的是美国波多里奇国家质量奖,设立最早的是日本戴明奖,应用国家最广泛的是欧洲质量奖。

全面质量管理的起源可以追溯到第二次世界大战结束以后,当时人类在科技上取得了许多划时代的重大突破,生产力获得了前所未有的大发展,市场的竞争达到了空前激烈的程度,消费者权益运动也显现出日益高涨的局面,人们对产品质量表现出越来越高的要求。在这样的背景下,员工的能动性和参与性成为确保企业成功的不可或缺的因素。

美国的朱兰博士比较早地认识到,为了对质最有效控制,除了统计质量控制以外,尚有许多其他重要的质量职能必须予以关注。1951年问世,由朱兰博士主编的《质量控制手册》,便是这一领域的集大成之作。这一时期,美国的贝尔实验室开展了名为“全面的质量保证计划”(Overall quality assurance plan)的活动,这一活动对于从建立质量标准开始一直到产品最终处置为止的各种活动的重要性和必要性予以了充分的强调。

1956年,通用电气公司的A.V.费根堡姆发表了题为“Total Quality Control”的论文(载于《哈佛商业评论》),首先提出了“全面质量管理”的概念,并于1961年出版了同名著作。费根堡姆认为:“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上,并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务,把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的有效体系。”这样,质量管理由制造过程中的统计质量控制发展为满足顾客要求所必须关注的各个方面。20世纪50年代后期,美国的一些银行、航空公司等开始应用质量管理的思想和方法来尝试解决各自所面临的问题,从而使得质量管理由传统的制造业领域扩展到服务业领域。此后,全面质量管理逐渐成为一种世界潮流。

世界各国在开展全面质量管理方面各有创新,尤其以日本企业所取得的成就最为引人注目。日本企业是全面质量管理的最优秀的实践者,成功的质量管理使得日本产品在全球成为高质量的代名词,也为日本经济在第二次世界大战后的全面复兴起到了不可替代的作用。日本在1950年以后邀请戴明、朱兰等美国质量专家赴日讲学指导,引进统计质量控制等方法,之后在实践中逐渐发展成为“全公司的质量管理”(简称CWQC),并开发出许多有效的质量管理工具和方法。日本质量管理专家石川馨博士概括出“全公司的质量管理的特点在于整个公司从上层管理人员到全体职工都参加质量管理。不仅研究、设计和制造部门参加质量管理,而且销售、材料供应部门和诸如计划、会计、劳动、人事等管理部门以及行政办事机构也参加质量管理。质量管理的概念和方法不仅用于解决生产过程、进厂原材料以及新产品设计管理等问题,而且当上层人员决定公司方针时,也用它来进行业务分析,检查上层管理的方针实施状况,解决销售活动、人事劳动管理等问题,以及解决办事机构的管理问题”。20世纪80年代以后,由于在全面质量管理方面的成功实践和领先地位,日本企业在许多领域打败了美国企业。在此进程中值得一提的是,为纪念戴明博士对日本的友谊和贡献,日本科学技术联盟(JUSE)设立了戴明奖,奖励那些为实施全面质量管理做出突出贡献并取得杰出成果的个人和组织,该奖项对于日本全面质量管理的发展做出了重要贡献。

20世纪80年代前后,日本的经济和日本企业的竞争力达到了巅峰。伴随着日本制造的精良产品,全面质量管理的概念几乎传播到世界的每一个地方。20世纪70年代早期,美国的非农业经济部门的劳动生产率开始下降,伴随着劳动生产率的下降,美国很多重要的工业部门在世界市场的份额大幅度减少。为了应对这种不利局面,扭转劳动生产率下降的趋势,并且重新夺回市场,从20世纪80年代开始,美国公司开始创新政策。激励美国公司的创新政策包括:1980年制定的《史蒂文斯一魏德勒技术创新法》,该法的目的是为了鼓励美国联邦实验室的技术能够转移到私营企业部门中去;1981年的《经济恢复和税收法》,该法中有为研究和工程减免税额的法律规定;1984年的《国家合作研究法》,该法鼓励公司之间展开合作研究开发。美国政府的领导人和许多行业也认识到,在竞争日益激烈的市场环境中,强调质量不再是企业可选择的事情,而是必需的条件。很多个人和组织建议政府设立一个类似于日本戴明质量奖的国家质量奖,以促进美国企业开展全面质量活动。美国众议院科学、研究和技术委员会举行了一系列听证会,198716日,《马尔科姆·波多里奇国家质量改进法》获得通过,该法案于1987820日获得了罗纳德·里根总统的签署,成为了100-107号公共法案。法案规定了美国波多里奇国家质量奖的创立,主要是为了纪念美国商务部长马尔科姆•波多里奇为美国质量做出的贡献。

美国波多里奇国家质量奖的评审依据被称为“卓越绩效模式”。该准则是决定获奖者和向申请者提供反馈的基础。这套准则的出台很快引起了美国及世界各国政府和企业界的关注,因为它不仅为申报质量奖的企业提供一种评价标准,并且有助于提高各类组织的质量绩效水平和期望;在对关键的质量要求和运作绩效要求有着共同理解的基础上,能够促进各类组织之间及组织内部的交流;还可以作为计划、培训、评估及其他用途的工具。目前,绝大多数国家质量奖都是以美国波多里奇国家质量奖或欧洲质量奖为范本来建立评奖方式和评奖标准的。这些评奖标准已经成为企业经营管理的事实上的国际标准,作为一种可重复使用的绩效管理和持续改进的系统方法指南,得到了愈来愈广泛的关注和应用。

日本戴明质量奖和美国波多里奇国家质量奖在提升企业质量管理水平和市场竞争力方面取得显著成效,使欧洲企业和质量组织受到启发,他们认为欧洲有必要开发相应的质量改进框架和奖励计划。当时任欧洲委员会(Council of Europe)主席的雅克·戴勒指出,“为了企业的成功,为了企业的竞争的成功,我们必须为质量而战”。1990年在欧洲质量组织(European Organization for QualityEOQ)和欧洲委员会的支持下,欧洲质量管理基金会(European Foundation for Quality ManagementEFQM)开始筹划欧洲质量奖。199110月,在法国巴黎召开的欧洲质量管理基金年度论坛上,欧洲委员会副主席马丁·本格曼正式提出设立欧洲质量奖。199210月在西班牙马德里欧洲质量基金会论坛上由西班牙国王朱安·卡洛斯首次向获奖者颁发了欧洲质量奖。

2006年,在欧洲质量奖设立15周年之际,为避免让人产生该奖只注重产品和服务质量的错误印象,EFQM将它改名为“欧洲质量管理基金会卓越奖”(EFQM Excellence AwardEEA),用以强调其对组织整体卓越经营绩效的追求。

目前,全世界包括英国、法国、澳大利亚、加拿大、新加坡等约88个国家和地区都设立了质量奖(如图1-1所示),实施卓越绩效模式,追求卓越质量已成为世界范围内质量管理的一种有效方式和潮流。

1-1  88个国家和地区质量奖设立情况

序号

国家或地区

奖励名称

建立时间

1

日本

戴明奖

1951

2

挪威

挪威质量奖

1974

3

韩国

韩国质量管理奖

1975

4

加拿大魁北克

哈林顿-内隆奖

1977

5

爱尔兰

爱尔兰国家质量奖

1982

6

加拿大

加拿大卓越奖

1984

7

美国

波多里奇国家质量奖

1987

8

澳大利亚

澳大利亚卓越经营奖

1988

9

香港地区

香港工商业奖

1989

10

芬兰

芬兰质量奖

1990

11

比利时

比利时质量奖

1990

12

墨西哥

国家质量奖

1990

13

台湾

台湾质量奖

1990

14

欧盟

欧洲质量奖

1991

15

印度

拉吉夫甘地国家质量奖

1991

16

巴西

巴西国家质量奖

1991

17

北爱尔兰

北爱尔兰质量奖

1991

18

秘鲁

秘鲁国家质量奖

1991

19

法国

法国质量奖

1992

20

瑞典

瑞典质量奖

1992

21

印度尼西亚

印度尼西亚质量奖

1992

22

新西兰

新西兰质量奖

1992

23

西班牙

菲利浦亲王工业质量奖

1992

24

乌拉圭

国家质量奖

1992

25

土耳其

土耳其质量奖

1993

26

荷兰

荷兰国家质量奖

1993

27

丹麦

丹麦质量奖

1993

28

阿根廷

阿根廷国家质量奖

1993

29

英国

英国卓越质量奖

1994

30

苏格兰

苏格兰质量奖

1994

31

威尔士

威尔士质量奖

1994

32

新加坡

新加坡质量奖

1994

33

阿联酋

迪拜质量奖

1994

34

葡萄牙

葡萄牙质量奖

1994

35

波兰

波兰质量奖

1995

36

捷克

捷克国家质量奖

1995

37

斯里兰卡

斯里兰卡国家质量奖

1995

38

越南

越南质量奖

1996

39

奥地利

奥地利质量奖

1996

40

俄罗斯

俄罗斯质量奖

1996

41

乌克兰

乌克兰国家质量奖

1996

42

匈牙利

匈牙利质量奖

1996

43

智利

国家质量奖

1997

44

菲律宾

菲律宾质量奖

1997

45

德国

德国质量奖

1997

46

意大利

意大利质量奖

1997

47

瑞士

瑞士质量奖

1997

48

拉脱维亚

拉脱维亚质量奖

1997

49

南非

南非卓越质量奖

1997

50

冰岛

冰岛质量奖

1997

51

埃及

卓越质量政府奖

1997

52

立陶宛

立陶宛国家质量奖

1998

53

斯洛文尼亚

经营卓越奖

1998

54

摩洛哥

摩洛哥国家质量奖

1998

55

斐济

斐济经营卓越奖

1998

56

白俄罗斯

政府质量奖

1998

57

蒙古

国家生产奖

1999

58

约旦

阿卜杜拉二世卓越奖

1999

59

沙特阿拉伯

国王质量奖

1999

60

阿曼

阿曼卓越奖

1999

61

古巴

古巴国家质量奖

1999

62

巴拉圭

巴拉圭国家质量奖

1999

63

罗马尼亚

朱兰质量奖

2000

64

斯洛伐克

斯洛伐克质量奖

2000

65

阿鲁巴

阿鲁巴质量奖

2000

66

以色列

国家质量奖

2000

67

马来西亚

质量管理卓越奖

2000

68

毛里求斯

毛里求斯国家质量奖

2001

69

尼泊尔

FNCCI国家卓越经营奖

2001

70

厄瓜多尔

厄瓜多尔国家质量奖

2001

71

爱沙尼亚

爱沙尼亚国家质量奖

2002

72

泰国

泰国质量奖

2002

73

委内瑞拉

委内瑞拉国家质量奖

2002

74

卡塔尔

卡塔尔质量奖

2003

75

哥伦比亚

国家质量奖

2003

76

卢森堡

卢森堡质量奖

2004

77

拉美地区

拉美质量奖

2004

78

多米尼加

国家质量奖

2005

79

巴基斯坦

巴基斯坦国家质量奖

2006

80

伊朗

伊朗国家质量奖

2007

81

希腊

雅典工商联合会奖

2007

82

哥斯达黎加

哥斯达黎加卓越奖

2007

83

克罗地亚

克罗地亚质量奖

2008

84

吉尔吉斯斯坦

吉尔吉斯质量奖

2008

85

马耳他

马耳他质量奖

2008

86

波多黎各

波多黎各质量奖

2009

87

塞尔维亚

质量奥斯卡-全国质量奖

2009

88

哈萨克斯坦

总统质量奖

2009

第三节 我国政府质量奖的发展

1982-1991年,在计划经济向市场经济转型时期,为了引导、推广先进的质量管理理念、方法,促进企业实施全面质量管理,我国曾在1981年设立过国家质量奖。1992年,鉴于当时社会各种评比之风日盛,为了减轻企业负担,扭转社会风气,国务院下令停止一切面向企业的评比活动,质量奖的评审也暂时停止。1987年,ISO 9000质量管理体系系列国际标准发布,伴随着认证机制的推动,我国越来越多的企业按ISO 9000标准建立了质量管理体系并通过认证。

1993年,我国颁布了第一部有关质量的法律——《中华人民共和国产品质量法》。该法规定:“对质量管理先进和产品质量达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人,给予奖励。”1996年,国务院颁布的《质量振兴纲要》提出“依照《中华人民共和国产品质量法》的有关规定,建立质量奖励制度”。据此,中国质量协会开始试点恢复质量奖评审,以引导企业进一步健全、完善质量管理体系,追求更高的质量经营目标。

1-2 我国质量奖发展历史

时间

事件

1981

中国首个政府质量奖“国家质量奖”设立

1992

“国家质量奖”取消

1993

中国第一部有关质量的法律出台《中华人民共和国产品质量法》

2001

中央批准,中国质量协会承办“全国质量管理奖”

2004

中国最早的地方政府质量奖“深圳市市长质量奖”设立

2004

发布GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》

2006

“全国质量管理奖”更名为“全国质量奖”

20127

国家质检总局设立“中国质量奖”

20128

对《卓越绩效评价准则》进行修订,更新为GB/T 19580-2012

为了引导企业重视产品质量、服务质量,进而重视经营质量,树立获得卓越绩效的标杆企业,将它们的经验为广大企业所分享,提高我国企业的整体竞争力水平,经过几年的研究和实践,2001年,中国质量协会在政府有关部门的支持下,借鉴世界发达国家质量奖的运作模式,正式恢复设立“全国质量管理奖”,并于2006年更名为全国质量奖。

虽然质量奖是一种有效的激励和引导手段,但每年的获奖企业数量很少。为了引导广大企业追求卓越绩效,提高管理水平,增强竞争优势,国家质检总局同中国标准化研究院,组织中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表,于2004年研究制定GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》。这两项标准于2004831日发布,200511日实施。卓越绩效评价准则国家标准的发布,标志着我国全面质量管理工作进入了一个新的阶段,为更好的推广政府质量奖做出贡献。为了适应环境的变化,卓越绩效评价准则国家标准于2012年进行了修订,当前最新版本为GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》。

全国质量奖的设立和《卓越绩效评价准则》标准的实施,受到广大企业特别是优秀企业的普遍重视和欢迎。获得全国质量奖,成为中国经营管理最好的公司的重要标志。2001-2015年,累计有近千家企业比较系统地导入和应用了卓越绩效模式,积极申报全国质量奖,涉及工业、工程建筑、交通运输、邮电通讯及商业、贸易等各行业,海尔、宝钢、上海大众、青岛啤酒、五粮液股份等三百多家国内各行业最优秀的企业获得过全国质量奖,成为我国企业卓越经营的典范。

随着卓越绩效模式在全国迅速传播,以及全国质量奖的影响力逐步扩大,各省、市、县纷纷设立地方性的政府质量奖,并将其作为地区性最高质量管理奖项,旨在提高本地区企业的质量经营管理水平,力求实现企业卓越经营,成为国内国际行业标杆。2004年,深证市在全国首先设立地方政府质量奖“深证市市长质量奖”,成为我国地方性政府质量奖的先驱。

随着各地政府质量奖的兴起,为完善国家质量奖励制度,规范我国质量奖评审工作,树立质量先进典型,推进质量发展,建设质量强国,根据《中华人民共和国产品质量法》和《质量发展纲要(2011-2020年)》规定,20127月,经中央批准,我国正式设立中国质量奖。按照中央部署,中国质量奖的评选表彰工作由国家质检总局负责组织实施。每两年评选一次,下设质量奖和提名奖。质量奖名额每次不超过10个组织和个人,提名奖每次不超过90个。

目前,我国已有31个省(区、市)、超过100个市(地、州)设立政府质量奖。如广东、湖北等省政府设立了“省长质量奖”,上海、深圳等市政府设立了“市长质量奖”,通过实施政府质量奖励,有效推动了区域经济社会发展的转型升级。

第四节 政府质量奖的作用

政府质量奖的设立和评选,及企业的申奖过程对引导企业重视质量、提高管理水平、实现持续改进都具有积极作用。

1. 引导企业重视质量,提升整体竞争力

政府是质量奖的主导者,质量工作对促进经济转型和社会发展具有核心战略作用。通过质量奖的设立和评选,可以引导企业关注市场竞争的焦点,重视产品质量、服务质量,进而重视经营质量,推进产业结构调整和经济发展方式转变,提升产业的核心竞争力,推动经济科学发展、跨越发展。日本通过戴明奖给企业的TQC带来了极大的影响。日本企业以申请戴明奖作为动力和桥梁,积极推动TQC活动,经过几十年的努力,逐渐形成了日本企业的竞争力,取得了令世人瞩目的经济奇迹。美国波多里奇国家质量奖同样有着强大的鼓舞作用,它激励美国企业为荣誉和成就而战,同时给予付出非凡努力的企业应有的回报。现在,通过波多里奇国家质量奖全美国有数千家企业和组织进行自我评价、培训和改进,提升了、国家整体质量水平和市场竞争力。

2. 激励企业学习标杆,提高管理水平

通过设立政府质量奖,建立质量工作的政府激励机制,树立以质取胜的标杆和样板,促使各级政府、各有关部门把质量工作放在更加突出的位置,引导企业不断追求卓越,促进质量改进和绩效提升,形成重视质量的激励环境;同时,通过政府质量奖的评选,树立获得卓越绩效的标杆企业,提供“比、学、赶、超”学习榜样,激励和引导企业向全市、全省、全国乃至世界标杆企业看齐,学习和应用更先进的全面质量管理标准与方法,全面推动质量进步,提升企业经营管理整体水平;另外,申奖过程是公司培养自有人才的一次绝佳机会。根据许多企业导入卓越绩效模式的经验,凡是高层领导重视、中层领导及业务骨干广泛参与、培训辅导老师尽职尽责的企业,在项目完成后,企业参与人员的管理知识和能力通常会有快速提升,涌现出一批在战略、人力资源管理、财务、市场及流程管理方面的专业管理人才。

3. 帮助企业寻找差距,实现持续改进

政府质量奖的申奖过程,就是企业以高层经营者为首,有组织地学习、导入和实践卓越绩效标准,并依据卓越绩效标准进行自我评估,识别企业自身优势和改进机会的过程,很多企业在这个过程中重新认识了自我,找到了自身经营管理中的不足甚至缺陷,明确了经营管理框架,确定提升经营绩效的努力方向;同时,进入到评审的企业,都会获得一份由评审专家出具的评审反馈报告,是对企业系统的管理诊断,可以帮助企业更客观、更专业地认识现存问题。优秀的企业不是没有问题的企业,而是能不断发现改进机会,持续进行改进的企业。申奖过程可以激发企业改进、创新的欲望,并将之付诸于改进的实际努力。


第二章 世界三大质量奖

国家质量奖是一个国家为表彰质量管理卓有成效的组织而设立的一种奖项,它依据一套比较全面、严密的评选标准和规范的评审程序选出典范组织,并将其管理方略和经验向全国推广,为众多组织树立榜样,以推动整个国家的质量管理工作。目前有五十多个国家设立了国家质量奖,其中最具影响力和代表性的世界质量奖有:美国波多里奇国家质量奖、日本戴明质量奖和欧洲质量奖。

第一节 美国波多里奇国家质量奖

目前世界上五十多个国家所设立的国家质量奖当中,以1987年设立的美国波多里奇国家质量奖(以下简称:波多里奇质量奖)最具有典型性和代表性,在世界范围内产生的影响巨大,大多数国家的质量奖的评价标准都是以它为蓝本制定。美国前商业部长德里曾说:“如果你迫求质量,你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多,我越是坚信,作为一个国家,应当持续对它进行投资。”本节内容依据2015-2016版《波多里奇卓越绩效准则》编写。

一、波多里奇质量奖概述

(一)波多里奇质量奖的产生

美国的经济增长自20世纪60年代末开始减缓,生产率出现下降,企业的赢利也大大萎缩,除了有经济周期性的影响外,产品质量低劣所造成的成本过高也是其中的一个重要原因。据估计全美国的企业因为质量问题而导致的平均额外成本占总销售额的20%,这种状况一直持续至20世纪80年代。到了20世纪80年代,当时美国市场被日本占领,美国企业出现重大危机,美国在产品质量和过程质量方面的领导地位受到了国外竞争对手的严重挑战,劳动生产率的增长也落后于日本等竞争对手。此时日本企业与产品在全球大获成功,全面质量管理(TQM)迅速向世界各国普及推广,并且在实践中产生出适应时代变化的质量管理论和方法。

许多有远见的美国工商业界人士和一些政府领导人开始认识到:面对更广阔、更苛刻、更激烈的全球一体化市场竞争环境,美国企业不了解TQM,不知道如何入手提升产品质量等问题。质量在美国企业中的重要性日益凸显,重新强调质量,对美国企业来说,已不再只是一种选择,而是一种必需。在这种背景下,许多政府和企业界人士建议,设立一个类似日本戴明质量奖的国家质量奖,帮助美国企业开展TQM活动,提高美国产品质量、劳动生产率和市场竞争力。

马尔科姆•波多里奇出任美国商业部长期间,认为TQM是美国经济繁荣和国家强大的关键因素,极力倡导和鼓舞美国要长期保持繁荣和持续竞争力必须进行质量管理,他在任期间将商业部的预算削减30%以上,行政人员削减了25%,并且为美国产品质量和质量管理水平做出了巨大贡献,并且对出台的《质量改进法》不遗余力,并帮助起草了该法案的最初草稿。为了纪念他为推动美国的质量振兴所付出的巨大努力和做出的卓越贡献,1987820日,美国总统里根签署了国会通过的以他名字命名的美国100107号公共法案“马尔科姆•波多里奇国家质量改进法”,依据该法案,美国波多里奇国家质量奖创立。

(二)波多里奇质量奖的奖项设置

波多里奇质量奖的评奖工作和奖励主要由美国商业部负责,美国国家标准和技术研究院(National Institute of Standards and TechnologyNIST)负责奖项的管理工作,美国质量协会通过和NIST签订合同的方式协助进行奖项的日常行政管理。经美国商业部部长提名,由来自美国各经济领域各行业的著名领导人组成监督机构,负责对波多里奇质量奖的工作进行监督。

最初的波多里奇质量奖主要是针对制造型企业、服务型企业和小企业,每年评审一次,每种奖项最多颁发给两个获奖者(后来改为最多可有3个获奖者)。大量的联邦机构、州和地方政府部门也采用波多里奇质量奖模式评价他们的绩效。1998年,为提高人民的生活质量,美国将卓越绩效模式导入医疗卫生和教育领域,1999年教育和医疗健康机构正式纳入申评范畴,卓越绩效准则也扩展为三大系列:工商业、医疗卫生和教育。2006年,为了帮助包括政府的、公共的和私有的非营利组织(如各级政府机构、行业协会、慈善机构、专业学会、社会服务中介等)追求卓越,美国试行对非营利组织评审,2007年将非营利组织正式纳入评奖范围,工商业卓越绩效准则也改为“工商业及非营利组织”准则。

2014年,波多里奇质量奖设立了六大奖项,分别是制造业、服务业、小企业、教育、医疗卫生、政府和非营利组织,每年评审一次,并且奖项可有空缺,组织也可多次获奖,如2014年制造业、教育和小企业的奖项都没有得主。

二、波多里奇质量奖的核心理念、评价标准及评审过程

(一)波多里奇质量奖评价准则的核心理念

波多里奇质量奖的核心理念主要指波多里奇卓越绩效准则中的11个核心价值观和理念(包括:系统的视角、远见卓识的领导、以顾客为中心的卓越、重视人员、组织学习与敏捷性、关注成功、创新管理、基于事实的管理、社会责任、道德与透明、交付价值与结果),其指导当前领导和绩效管理实践。首先,波多里奇卓越框架提供了“系统的视角”,而这需要“远见卓识的领导”,因此这两条是首要的核心价值观;紧接着的7个核心价值观是高效系统的主要特征;最后两个核心价值观“道德与透明”和“交付价值与结果”,是运用波多里奇卓越绩效准则作为指导产生的结果,核心价值观和理念构成了评价准则的核心。11条核心价值观和理念结构如图2-1所示。

2-1 核心价值观和理念的结构

(二)波多里奇质量奖的评价标准

波多里奇质量奖的评价标准每两年更新一次,以反映出管理实践的最前沿创新和变革,比如20152016版的修订演化出三个关键主题:变革管理、大数据以及气候变化。根据行业特点,波多里奇质量奖的评价准则设有“工商业及非营利组织”、“医疗卫生”、“教育”三大类,本文主要介绍“工商业及非营利组织”准则。

1. 波多里奇质量奖评价准则的框架结构

波多里奇质量奖评价准则的框架结构如图2-2所示。图中采用“连锁结构”反映整个系统的内部关联性。组织概述描述了组织绩效系统各个方面所处的背景;组织绩效系统包括图形中间的6大部分,这6部分界定了组织的过程和所取得的结果;图形正中间“整合”一词表明系统中所有要素相互关联,任何单独的部分都无法独立运作。框架所包含的核心价值观与理念构成了领导和绩效管理系统的基础。图形正中的水平箭头反映领导三角(领导、战略和顾客)与结果三角(员工、结果和运营)的关键联系以及领导与结果的主要关系。正中的垂直箭头表示与系统基础的互动,系统基础提供了有关关键过程和组织环境的信息与反馈(如图2-2所示)。

2-2 波多里奇质量奖评价准则的框架结构

波多里奇质量奖7项评价标准的主要内容表述如下:

1)领导:检查组织的高层领导的行为如何指导和维持组织发展,同时还考察企业的治理体系和组织如何履行法律、伦理和社会责任。

2)战略:检查组织如何制定战略目标和行动计划并执行它们,当环境变化时如何改进目标和计划,以及如何测量改进的效果。

3)顾客:检查组织如何将顾客与组织长期的成功紧密地联系起来,包括组织如何倾听顾客的声音、如何构建与顾客的关系、如何利用顾客信息识别改进机会和提升创新能力。

4)测量、分析和知识管理:检查组织如何为绩效衡量、分析以支持组织计划和绩效评估的审查,进行数据的选择和使用;组织如何建立和管理知识资产,如何使用审查结果来提高其性能。

5)员工:检查组织如何评估员工的工作能力和能力需求,并建立一个有利于高绩效的员工环境;组织如何参与、管理和发展企业员工,充分利用组织的潜力保持与组织的整体业务需求相一致。

6)运营:检查组织设计、管理、改进和创新的产品和工作流程,并提高运作效率,提供客户价值,实现持续的组织改进。

7)结果:检查为保证组织的持续发展相关的一系列结果,即产品和过程的结果、以顾客为关注焦点的结果、以员工为本结果、领导和治理的结果和财务和市场的结果。

2. 波多里奇质量奖的评价标准

波多里奇质量奖的评价标准中,每个评价类目分成若干条款,2015-2016年度波多里奇质量奖的评价标准共7个评价类目19个评分条款,每个条款都有各自的关注点,有32个需要说明的范畴(如表2-1所示)。

2-1 波多里奇质量奖评价类目和条款

序号

类目

条款

分值

合计

1

领导

1.1高层领导

70

120

1.2治理和社会责任

50

2

战略

2.1战略制定

45

85

2.2战略实施

40

3

顾客

3.1顾客的反馈

45

85

3.2顾客契合

40

4

测量、分析和知识管理

4.1组织绩效的测量、分析和改进

45

90

4.2知识管理、信息和信息技术

45

5

员工

5.1员工环境

40

85

5.2员工契合

45

6

运营

6.1工作过程

45

85

6.2运营有效性

40

7

结果

7.1产品和过程结果

120

450

7.2以顾客为本的结果

85

7.3以员工为本结果

85

7.4领导和治理的结果

80

7.5财务和市场结果

80

总分

1000

从上表可以看出,在波多里奇质量奖评审的所有项目中,最为重视的是企业经营的结果,450分占到总分1000分的45%,它包括产品和过程、顾客满意状况、人力资源、领导和治理、财务和市场等方面的行为结果,这是美国国家质量奖所一贯坚持的。

3. 波多里奇质量奖评价方法

波多里奇质量奖的评价对过程以及结果采取不同的评价方法,其中类目1-6(领导,战略,顾客,测量、分析和知识管理,员工和运营)属于过程,类目7(结果)属于结果。参照不同的评分指南进行评价、打分,具体情况如下:

1)过程评价

过程指的是组织使用和提高的方法及其展开和改进,这些用来解决类目1-6的要求。用于评价过程的四个要素是方法,展开,学习和整合(ApproachDeploymentLearningIntegration,简称ADLI)。过程条款的打分是基于整体绩效的全面评估,对以下4项评价要素进行综合评价,并按照过程评分指南的达成水平打分。

①过程评价要素

过程的评价主要通过ADLI对六个过程类目进行评价,四大要素的主要评价要点如表2-2所示。

2-2 过程评价要素表

要素

评价要点

方法

用来实施过程的方法

解决条款要求和操作环境的恰当方法

使用方法的有效性

可重复性以及基于可靠数据和信息的程度

展开

解决类目的要求的方法是相关的,对组织是重要的

方法是否持续应用

方法是否在所有适用的部门应用

学习

通过循环评价和改进,对方法不断完善

鼓励通过创新对方法进行突破性的变革

在各相关部门、过程中分享方法的改进和创新

整合

方法与在组织概述和其他评分条款确定的组织需要协调一致

测量,信息和提高系统在整个过程和工作单位间相互补充

计划,过程,结果,分析,学习和行动在整个过程和工作单位协调一致,以支持组织战略目标

过程项评分指南

过程评分指南主要是作为组织自评或者评审机构评审时的参考,根据四大要素完成情况进行打分(如表2-3所示)。

2-3 过程项评分指南

0%

5%

没有系统的方法;信息是零散、孤立的。(A

方法没有展开或仅略有展开。(D

没有改进导向;已有的改进仅仅是“对问题的被动反应”。(L

缺乏协调一致,各个方面或部门各行其是。(I

10%

15%

20%

25%

开始有系统的方法应对该评分项的基本要求。(A

方法在大多数方面或部门处于展开的早期,阻碍了基本要求的实现。(D

处于从“对问题的被动反应”到“改进导向”转变的早期阶段。(L

主要靠联合解决问题来使方法与其他方面或部门达成协调一致。(I

30%

35%

40%

45%

有系统、有效的方法应对该评分条款的基本要求。(A

方法已得到展开,尽管在某些方面或部门还处于展开的早期阶段。(D

开始系统的评价和改进关键过程。(L

方法与应对组织概述和其他过程条款时所确定的基本组织需要初步协调。(I

50%

55%

60%

65%

有系统、有效的方法应对评分条款的总体要求。(A

方法得到了很好的展开,尽管在某些方面或部门的展开有所不同。(D

进行了基于事实的且系统的评价、改进和一些创新,以提高关键过程的有效性和效率。(L

方法与在应对组织概述和其他过程条款时所确定的组织需要协调一致(I

70%

75%

80%

85%

有系统、有效方法应对该评分条款的详细要求。(A

方法得到了很好的展开,无明显的差距。(D

基于事实且系统的评价、改进和创新已成为关键的管理工具;存在清楚的证据,证实通过组织的分析和分享,方法得到了不断的完善。(L

方法与在应对组织概述和其他过程条款时所确定的组织需要实现了整合。(I

90%

95%

100%

有系统、有效的方法全面应对该评分条款的详细要求。(A

方法得到了完全的展开,在任何方面或部门均无明显的弱点或差距。(D

基于事实且系统的评价、改进和创新已经成为组织的关键管理工具,有证据表明通过分析和共享,在整个组织中方法得到了不断完善和创新。(L

方法与在应对组织概述和其他过程条款时所确定的组织需要实现了很好的整合。(I

在过程各评分条款中,方法,展开,学习和整合联系在一起,强调方法与评分条款相一致的方法及其展开,即评分条款的具体要求相一致。随着过程的成熟,对它们的说明也应该指出一个到多个周期的学习,以及其他过程和部门是如何整合的。尽管方法一展开一学习一整合要素相互联系在一起,但是评审员给予被评价组织的反馈,应该反映每一个或全部这些要素的优势和改进机会。

2)结果评价

结果是组织实现的产出和结果,它解决类目7的要求。用于评估结果的四个要素是水平,趋势,对比和整合(LevelsTrendsComparisonsIntegration,简称LeTCI)。结果条款的打分是基于整体绩效的全面评估,对以下4项评价要素进行综合评价,并按照结果评分指南的达成水平打分。

①结果评价要素

结果的评价主要通过LeTCI对结果类目进行评价,四大要素的主要评价要点如表2-4所示。

2-4 结果评价要素

要素

评价要点

水平

目前绩效的有意义的方法的规模

趋势

组织绩效在重要方面改进和持续的速度(趋势数据的斜率)

对比

与适宜的竞争对手或类似组织的对比绩效

与标杆或行业领先者的对比绩效

整合

方法与在组织概述和其他评分条款确定的组织需要协调一致

测量,信息和提高系统在整个过程和工作单位间相互补充

计划,过程,结果,分析,学习和行动在整个过程和工作单位协调一致,以支持组织战略目标

②结果项评分指南

结果评分指南主要是给组织自评或者评审机构评审时的参考,根据四大要素完成情况进行打分(如表2-5所示)。

2-5 结果项评分指南

  

0%

5%

没有描述结果或结果很差。(Le

没有显示趋势的数据或大多为不良的趋势。(T

没有对比性信息。(C

在对于达成组织使命、愿景和战略目标重要的任何方面,均没有报告结果。(I

10%15%

20%

25%

结果很少,在少数方面有一些早期的良好绩效水平。(Le

有一些显示趋势的数据,其中部分呈不良趋势。(T

没有或极少对比性信息。(C

在对于达成组织使命、愿景和战略目标重要的少数方面,报告了结果。(I

30%35%

40%

45%

在该评分条款要求重要的多数方面有良好绩效水平。(Le

有一些显示趋势的数据,其中多半呈有利趋势。(T

处于获得对比性信息的早期阶段。(C

在对于达成组织使命、愿景和战略目标重要的多数方面,报告了结果。(I

50%55%

60%

65%

在该评分条款要求重要的大多数方面有良好绩效水平。(Le

在对于达成组织使命、愿景和战略目标重要的方面,呈有利趋势。(T

与有关竞争对手或标杆进行对比评价,部分指标具有良好的绩效水平。(C

结果对应了大多数关健顾客、市场和过程的要求。(I

70%75%

80%

85%

在对该评分条款要求重要的大多数方面,有良好到卓越的绩效水平。(Le

在对于达成组织使命、愿景和战略目标重要的大多数方面,呈有利趋势。(T

与有关竟争对手和(或)标杆进行对比评价,多数到大多数指标具有非常好的相对绩效水平。(C

经营结果对应了大多数关健顾客、市场、过程和战略实施计划的要求。(I

90%95%

100%

在对该评分条款要求重要的大多数方面,有卓越的绩效水平。(Le

对达成组织使命、愿景和战略目标重要的所有方面,呈可持续的有利趋势。(T

在多数方面都表明处行业领导地位和标杆水准。(C

结果完全对应了关键顾客、市场、过程和战略实施计划的要求。(I

结果类评分项要求就关键的组织绩效指标给出绩效水平、改进速度和相关的对比数据。结果类评分条款要求提供关于绩效改进的速度和广度的数据。这直接与过程的改进(学习)以及在新水平上的展开相联系,如果过程改进得到了广泛的共享,就有相应的结果。因此,某个结果评分条款的得分是一个综合归纳,它基于当前的绩效水平,同时考虑到了改进的速度和广度,与竞争对手和标杆的对比,以及该评分条款对组织的重要度。

(三)波多里奇质量奖评审过程

波多里奇质量奖的运作过程是周期性的,每年评定一次,具体时间安排如下:

1. 由美国国家标准和技术研究院于上一年的秋冬季节公开招考、选拔下一年度国家质量奖的评审人员,组织评审委员会;

2. 每年34月份对参加角逐国家质量奖企业的进行资格审查确认;

3. 有资格的企业于46月份提出书面申请;

4. 每年78月,在美国质量管理协会的组织下,评审委员会对参评企业提出的书面申请材料进行评判,筛选出优秀企业;

5. 每年9-11月由评审人员对筛选出的优秀企业进行实地考核,评选出国家质量奖的候选企业,由最高评审员联名向美国商业部长推荐;

6. 每年冬天举行颁奖仪式,美国总统亲自出席并对获奖企业进行颁奖。

根据以上时间段划分,美国国家质量奖的评审过程大致可以分为3个阶段,初审、复审和实地考核,具体评审步骤如表2-6所示。

2-6 波多里奇质量奖评审步骤

评审过程

评审内容

第一阶段

初审

在美国质量协会的组织下,评审委员会收到参评企业的书面申请后,对于每一份书面申请,至少要组织5个评审员进行相互独立的审核,审核结果要集体讨论,达成共识。对于评审成绩比较差的企业,由评审委员会写出书面的评审报告,指出这些企业做得好的地方以及有待改进的方面,这些企业不再进入下一轮的评审;评审成绩比较好的企业则进入下一轮的集体评审。

第二阶段

复审

由同一个初审小组的成员加上一名资深评审员组成复审小组,对第一阶段的初评出来的成绩比较好的企业再次进行评审,对各个标准条款的对立评审结果达成共识以后,选择优秀企业作为实地考核的候选企业,而对没有被选为实地考核对象的企业,由评审人员撰写评审报告,反馈给这些企业。

第三阶段

实地考核

对所选出的优秀企业进行实地考核,评审出最优秀的企业,由最高评审人员联名向美国商业部长推荐,作为美国国家质量奖的候选企业。对于所有进行过实地考核的企业,都要由评审人员撰写评审报告,指出这些企业的优势和有待改进的地方,然后反馈给这些企业。

三、波多里奇质量奖的实施效果

美国波多里奇国家质量奖每年度由总统或副总统亲自为获奖的卓越组织颁奖,并要求获奖组织分享经验,为全美提供榜样。因而获得质量奖是企业的巨大荣誉和骄傲,由此吸引了大批企业或机构运用卓越绩效评价准则进行自我评价、自我改进。卓越绩效评价准则的高水准要求,有效促进了组织在追求波多里奇质量奖的过程中不断提高质量和生产率,进而提高了组织的利润水平和竞争力。在很大程度上促进了美国20世纪90年代以后的发展,使美国重新回到世界经济霸主的位置。

1995年,据美国国家标准和技术研究院报告,波多里奇质量奖得主的绩效胜过了标准普尔500指数,收益比约为2.51;美国北卡罗来纳大学的阿尔波特•林克教授和达特茅斯学院的约翰•司哥特教授的研究表明:波多里奇质量奖每年可带来相关的收益大约为240.65亿美元,收益与成本比率保守的估计为2071

1997年,凯文•亨德里克斯(Kevin Hendricks)和维诺德•辛哈尔(Vinod Singhal)对一个包括600家获质量奖(波多里奇质量奖以及州和地方的质量奖)的上市公司的样本进行了分析。研究了这些公司在首次获得质量奖前6年以及后4年的绩效情况,比较的主要绩效指标是主营业务收入的变化百分比,以及能够影响营业收入的一系列指标。他们将获奖公司的这些数据与同行业中规模类似的对照公司的相关数据进行了比较,发现获奖公司的营业收入的平均增长速度是91%,而对照公司仅为43%;获奖公司的销售增长率为69%,对照公司仅为32%;获奖公司的总资产增长率为79%,对照公司仅为37%;获奖公司的员工数量增长率为23%,对照公司为7%;获奖公司的销售利润增长率为8%,对照公司为0%。在五年内,获奖公司投资组合的表现超过了标准普尔500指数34个百分点。

2010年至2013年,波多里奇质量奖的申请组织和企业覆盖着近50万个就业岗位,年收入超过770亿美元(非盈利组织为预算实现),服务着4亿多个客户。据201112月的一项研究测量报告的保守估计,波多里奇质量奖项目给美国组织带来的价值,即效益成本比率为8201。美国医疗行业著名的分析机Traven Health Analytics2011年的报告指出,获得波多里奇质量奖及通过其最后的审核的医院比全美顶级“100强医院”的各项指标(除一项外)高出六倍多。六个独立咨询机构的研究发现,两次获得波多里奇质量奖的组织,在他们两次获奖之间的年份中,其平均年收入增长93%,工作岗位增长了66%,就业增长率明显高于同期、同行业的水平2.5%

无论是否申请质量奖,实施波多里奇标准的组织和企业都取得了长足的进步。全世界有成千上万的组织和企业采用波多里奇标准来指导他们的运营运作,提升绩效,获得可持续的结果。这个行之有效的改进和创新框架提供了组织管理关键领域综合的集成方法。迄今为止,超过1600个美国组织申请波多里奇质量奖,美国几乎所有的50个州都有以波多里奇质量奖项目为基础的独立质量奖项目,项目多达30多个。在国际上,近100个质量奖和卓越奖项目以波多里奇质量奖为模型。

四、波多里奇质量奖的历年获奖名单

波多里奇质量奖从1987年设立以来,共把105个奖项授予了99个组织,其中有6个组织再次获奖,获奖名单见表2-7

2-7  波多里奇质量奖历年获奖名单

年份

获奖者

2015年(4

MidwayUSAsmall business

Charter School of San Diegoeducation

Charleston Area Medical Center Health Systemhealth care

Mid-America Transplant Servicesnonprofit

2014年(4

Hill Country Memorial health care

St. David’s HealthCare health care

PricewaterhouseCoopers Public Sector Practice service

Elevations Credit Union nonprofit

20133

Pewaukee School District education

Baylor Regional Medical Center at Plano health care

Sutter Davis Hospital health care

20124

Lockheed Martin Missiles and Fire Control manufacturing

MESA Products Inc. small business

North Mississippi Health Services health care

City of Irving nonprofit

20114

Concordia Publishing House nonprofit

Henry Ford Health System health care

Schneck Medical Center health care

Southcentral Foundation health care

20107

MEDRAD manufacturing manufacturing

Nestlé Purina Pet Care Co. manufacturing

Freese and Nichols Inc. small business

K&N Management small business

Studer Group small business

Advocate Good Samaritan Hospital health care

Montgomery County Public Schools education

20095

Honeywell Federal Manufacturing & Technologies manufacturing

Midway USA small business

AtlantiCare health care

Heartland Health health care

VA Cooperative Studies Program Clinical Research Pharmacy Coordinating Center nonprofit

20083

Cargill Corn Milling North America manufacturing

Poudre Valley Health System health care

Iredell-Statesville Schools education

20075

PRO-TEC Coating Co. small business

Mercy Health Systems health care

Sharp HealthCare health care

City of Coral Springs nonprofit

U.S. Army Armament Research Development and Engineering Center ARDEC nonprofit

20063

MESA Products Inc. small business

Premier Inc. service

North Mississippi Medical Center health care

20056

Sunny Fresh Foods Inc. manufacturing

DynMcDermott Petroleum Operations service

Park Place Lexus small business

Richland College education

Jenks Public Schools education

Bronson Methodist Hospital health care

20044

The Bama Companies manufacturing

Texas Nameplate Company Inc. small business

Kenneth W. Monfort College of Business education

Robert Wood Johnson University Hospital Hamilton health care

20037

Medrad Inc. manufacturing

Boeing Aerospace Support service

Caterpillar Financial Services Corp. service

Stoner Inc. small business

Community Consolidated School District 15 education

Baptist Hospital Inc. health care

Saint Luke’s Hospital of Kansas City health care

20023

Motorola Inc. Commercial Government and Industrial Solutions Sector manufacturing

Branch-Smith Printing Division small business

SSM Health Care health care

20015

Clarke American Checks Inc. manufacturing

Pal’s Sudden Service small business

Chugach School District education

Pearl River School District education

University of Wisconsin-Stout education

20004

Dana Corp.-Spicer Driveshaft Division manufacturing

KARLEE Company Inc. manufacturing

Operations Management International Inc. service

Los Alamos National Bank small business

19994

STMicroelectronics Inc.-Region Americas manufacturing

BI Performance Services service

The Ritz-Carlton Hotel Company L.L.C. service

Sunny Fresh Foods small business

19983

Boeing Airlift and Tanker Programs manufacturing

Solar Turbines Inc. manufacturing

Texas Nameplate Company Inc. small business

19974

3M Dental Products Division manufacturing

Solectron Corp. manufacturing

Merrill Lynch Credit Corp. service

Xerox Business Services service

19964

ADAC Laboratories manufacturing

Dana Commercial Credit Corp. service

Custom Research Inc. small business

Trident Precision Manufacturing Inc. small business

19952

Armstrong World Industries’ Building Products Operation manufacturing

Corning Telecommunications Products Division manufacturing

19943

AT&T Consumer Communications Services service

GTE Directories Corp. service

Wainwright Industries Inc. small business

19932

Eastman Chemical Co. manufacturing

Ames Rubber Corp. small business

19925

AT&T Network Systems Group/Transmission Systems Business Unit manufacturing

Texas Instruments Inc. Defense Systems & Electronics Group manufacturing

AT&T Universal Card Services service

The Ritz-Carlton Hotel Co. service

Granite Rock Co. small business

19913

Solectron Corp. manufacturing

Zytec Corp. manufacturing

Marlow Industries small business

19904

Cadillac Motor Car Division manufacturing

IBM Rochester manufacturing

Federal Express Corp. service

Wallace Co. Inc. small business

19892

Milliken & Co. manufacturing

Xerox Corp Business Products and Systems manufacturing

19883

Motorola Inc.Manufacturing

Commercial Nuclear Fuel Division of Westinghouse Electric Corp. manufacturing

Globe Metallurgical Inc. small business

五、波多里奇质量奖的获奖企业案例

案例1

2014年波多里奇国家质量奖获奖组织介绍

——普华永道公共事业部(服务类别)

普华永道公共事业部成立于2005年,主要客户有美国联邦政府、州政府和地方政府,也是普华永道17个事业部中服务于该特殊市场的唯一部门。事业部提供的业务咨询服务,包括风险管理咨询、管理咨询和技术咨询,总部设在弗吉尼亚州的麦克莱恩市,该事业部拥有员工近1100人,2014财政年度报告的总收入为2.65亿美元。

普华永道公共事业部运用卓越绩效评价准则进行自我评价、自我改进,有效促进组织不断提高质量和生产率,进而提高了组织的利润水平和竞争力。组织可以在下几个方面分享经验,为其他企业提供榜样。

一、客户参与利于业务发展

普华永道公共事业部制定了“参与管理过程(EMP)”,对照联邦政府关于承包商的绩效评估报告,不断提高客户满意度。客户对事业部的成绩评价“优异”或“很好”的比例,从2008财年的50%提升至20102014财年接近或达到100%。此外,对事业部“需要改进”一项的评价自2011财年的73%降至2014财年的0

事业部网络改进系统(NPS,客户参与度和忠诚度的比较和衡量工具)的调查得分,自2012财年以来在所有市场均达到或高于50分,等于或优于全美最受人尊敬公司的“网络改进系统”调查得分。

事业部采用一个名为“追求”的正式流程以系统化地捕获业务机会、吸引客户参与。“追求”流程对客户关系管理不同节点上的各种工具加以整合,使员工能更好地倾听潜在、当前和过去客户的声音。此外,“追求”流程与“参与管理过程”相结合,提供多种工具以支持和加强沟通。实施“追求”流程的7年间,事业部合同量从290份升至1050份;20122014财年,合同的“谈判成功率”比主要竞争对手高出11%

20112014年,在为联邦政府服务的各家公司中,普华永道公共事业部是增长最快的咨询企业。

二、知识流动的最佳实践和最佳工具

知识管理是捕捉、制定、共享和有效利用组织各类知识的流程。普华永道公共事业部通过“知识门户”系统进行知识收集,然后由事业部的知识管理团队和领导者进行筛选,并通过专门设计创新的网络工具,帮助专家们在普华永道内部网络共享知识和传递信息,以达到彼此合作的目标。事业部使用这种内部协作系统来发现和分享专业知识、交流思想、创造新的见解以及寻求发展机会。这一工具获得了“两步设计(一家全球性组织)”的“2014内部网络创新金奖”。

事业部利用流程进行全过程部署,将学习活动嵌入整个组织。“知识门户”的实践支持员工学习,其中包含超过10万个文件以支持知识传递。

事业部的高层领导选出高绩效的部门及项目,在合伙人、总经理会议上展示其领先的实践经验。这些最佳实践也通过“知识门户”的内部系统和“解决方案博览会”的年度论坛进行展示,使员工们分享创新的解决方案、工具、营销策略和过程的各种案例。600多名实践探索者参加了2014年度普华永道公共事业部内部的“解决方案博览会”,展示的创新项目超过60个,涉及政府合同相关的销售额超过670万美元。

三、保障流程每时每刻都顺利运行

对工作过程和支持过程的结果测量指标进行定义并定期检讨。例如,合同完成后对其履行情况进行验证等,由此产生的付款准确率自20122014财年增加了4倍多。需求管理部门负责员工招聘和上岗培训,以保证内部资源可获得性,自2012年以来节约的费用超过了200万美元。

普华永道公共事业部高层领导监控关键指标,以控制整体成本和运营管理者的工作及质量管理团队的运行,并做出决策。团队成员持续不断地评估质量、进行缺陷预防,减少在处理客户服务中的错误和返工。

事业部还制定了一个详尽的业务连续计划,用于突发事件和灾害的应急准备;在每个办公室都安排了多项练习和训练,包括实物和虚拟(与预期结果相符的沙盘模拟)演练,“知识门户”系统提供了训练场景所需的信息。

四、敏捷的战略规划:言行一致

普华永道公共事业部运用一套系统化的四步方法(观察、定向、决策、行动)展开战略规划,制定短期和长期计划并加以贯彻,从而加强、提升组织的灵活性。

事业部将四个战略目标聚焦于利润、员工、客户和运营。这些目标与总的战略目标、战略优势、战略挑战、短期和长期的计划及业绩绩效、目标保持协同和一致。这些目标是充分考虑服务、客户和市场的变化而制定的。

战略规划的实践帮助企业识别出了联邦政府用于外包服务的资金减少、竞争对手压低价格等挑战。战略规划的实施结果是组织收入从2005财年的4100万美元升至2014财年的2.65亿美元。

五、高素质的员工队伍:迈向成功的基础

普华永道公共事业部建立一种构架,使员工的工作协同与整体目标相一致,为客户提供最大化价值,同时鼓励员工个人职业生涯发展和领导力提升。矩阵型的组织结构允许员工在垂直和水平方向都能协同合作,并充分发挥个人的能力和创造性。

超过80%的业务是由事业部与外部客户组成团队,进而真正实现了客户参与。例如,在一个名为“导师”的项目中,为小微企业、复员军人创办的企业和业务型合伙企业提供业务机会,每次合作都需要一个专为此设计的量体裁衣的具体范围,并形成一个正式的文档和方案建议书。

事业部每年都会对劳动力的政策、员工服务和福利进行重新审核以确保持续地满足员工不断变化的需求。“知识门户”系统提供便捷渠道以搜索健康、财务、工作与生活如何平衡的相关知识和职业发展有关信息。

20082014财年,普华永道员工所持有各种证书总数增加了424%,证书数量的增长与公司收入增加呈正相关的趋势。员工获得的认证涵盖了质量管理、项目管理、信息系统、信息技术等领域,远远超出了注册会计师CPA和注册政府财务管理CGFM的专业范围。

2009财年,员工流动率每年下降,从约22%降至13%,大大优于20%的行业平均水平。

亮点

1. 20112014年,在为联邦政府服务的各家公司中,普华永道公共事业部是增长最快的咨询企业。

2. 普华永道公共事业部制定了“参与管理过程(EMP)”,对照联邦政府关于承包商的绩效评估报告,不断提高客户满意度。客户对事业部的成绩评价“优异”或“很好”的比例,从2008财年的50%提升至20102014财年接近或达到100%。此外,对事业部“需要改进”一项的评价自2011财年的73%降至2014财年的0

3. 战略规划的实践帮助企•••••••业识别出了联邦政府用于外包服务的资金减少、竞争对手压低价格等挑战。战略规划的实施结果是组织收入从2005财年的4100万美元升至2014财年的2.65亿美元。

4. 20082014财年,普华永道员工所持有各种证书总数增加了424%,证书数量的增长与公司收入增加呈正相关的趋势。

资料来源:http://www.nist.gov/baldrige/award_recipients/pricewaterhousecoopers-public-sector-practice.cfm

案例2

2012年波多里奇国家质量奖获奖组织介绍

————洛克希德马丁公司导弹和武器火控事业部(制造业类)

2012年美国波多里奇国家质量奖的制造业类奖,由洛克希德马丁公司的导弹和武器火力控制事业部(Lockheed Martin Missiles and Fire Control)获得。该事业部总部位于德克萨斯州的大草原城,负责设计、开发、制造先进武器、导弹、火箭和防御系统及其售后维护服务;产品供应对象是美国及其它国家的军队。公司现有员工10688名,为全球60多个国家825个项目生产、销售产品百余种。事业部的主要制造基地位于德克萨斯州的达拉斯,另一个大型生产基地设在佛罗里达州的奥兰多市,其他基地则分布于美国的9个州以及日本和英国。2011年,洛克希德马丁公司销售收入达465亿美元,未完成订单总计807亿美元,运营现金流38亿美元;目前在《财富》500强排名中位列第54名。

洛克希德马丁公司导弹和武器火控事业部运用卓越绩效评价准则进行自我评价、自我改进,有效促进组织不断提高质量和生产率,进而提高了组织的利润水平和竞争力。组织可以在下几个方面分享经验,为企业提供榜样。

一、稳固的市场份额

“追求卓越的绩效目标”是洛克希德马丁公司导弹和武器火控事业部的坚定信念。尽管身处一个狭窄的专业市场,但事业部仍在各关键产品线占据着全球市场领袖地位,牢牢保持世界市场份额第一的优势,并在过去的4年间持续增长。

投资回报作为事业部的战略目标,其年均投资回报率已增长至23%,远高于业界最强竞争对手(13.7%)。过去的11年里,事业部运营利润的年均增长率为6.2%,比标准普尔500的生产资料制造业指数高出1.5个百分点、比工业最好值高0.2个百分点。

20062011年,事业部每年来自老客户的重复订单量得到了32%的增长,而国际订单量几乎增长了400%

二、高效的流程作业和战略规划产生卓越的结果

利用精益生产制造技术中的“价值流路线图”,通过分析、设计交付给客户的材料和信息流动,导弹和武器火控事业部在20002012年对8500个流程进行了评估。其中,路线图覆盖了90%的直接成本以及6%的间接成本。

2006年起,事业部的供应商准时到货率就基本达到100%;供应商质量自2007年起也接近100%。基于在所有业务部门推行“流程及绩效改进项目”,事业部的作业周期得以缩短,进而每年为公司节约了2.25亿美元。

“从采购到支付(Procure to Pay)”系统使采购人员参与到项目及生产全过程中;同时,该系统有效加强了采购的杠杆作用。“自制—外包”流程用以决策哪些流程需要内部制造、哪些流程需要外部采购,从而系统化地考虑战略能力、竞争敏感性和对品牌的潜在影响等因素。

业务运作弹性系统的功能是确保公司在遭遇入侵威胁和破坏时,能够继续运作而不会造成中断。尽管2007年以来入侵事件数量攀升,但该系统做到了100%修复补救;信息控制符合率达100%,控制数量从242个减少至2012年的87个;设施及时更新率在2007年就已达到100%。此外,还瓦解了近2000件潜在的破坏事件。

“战略规划及执行九步法”是一个稳定、可靠的战略制定及战术行动计划制定工具,它以事实为基础、以周围环境调查结论为依据、以客户和市场需求为导向。该系统集合了指标体系、工作流程、模型和仿真系统,为持续学习提供反馈并进行绩效优化,与长期可持续发展能力及践行社会责任保持一致。

三、确保客户第一

在过去的11年中,面对呈10倍增长的年发货量,洛克希德马丁公司导弹和武器火控事业部保持着99.4%的按时发货率。

2007年以来,事业部的客户忠诚度提高了18%;所有客户均表示在未来业务中,“确定”或“可能”选择事业部——这个指标位列业界最佳水平。与美国国防部军工企业的平均值相比,事业部的客户评分高出6%,并在行业不景气时仍保持逆势增长。

依靠市场分析流程及业务捕捉方法,事业部对客户和市场需求进行识别,以此提供产品与服务。跨部门产品团队开展正式客户调查,结合内部的月度、季度运营实施审核,并将其贯穿于生命周期5个阶段的每一个步骤,从业务捕捉直至交付使用、服务支持。

四、竞争优势建立于领导力和团队合作

2011年,近85%的员工为在导弹和武器火控事业部工作感到骄傲;这一比例也超出了全美82%的标杆学习值。作为测量员工参与程度的一项重要指标,事业部2011年的留职率为95%2012年为94%

为了更好地达成目标、满足不断变化的客户需求,事业部的组织架构将员工组建为矩阵式结构。跨功能团队的作用体现在每一个产品规划、设计、制定、生产、支持的全过程。高层领导借助组织卓越系统的框架审核绩效、识别差距,并应用“通向卓越之路”流程八法,成立改进团队、缩减差距。

绩效—驱动型领导系统要求事业部的高层领导针对大目标、小目标,开展指标体系的绩效评估,保持与战略规划的一致性。绩效评估的70%权重衡量承诺目标的实现与达成情况,另外30%是与公司使命愿景、价值观相关的行为表现。

五、高质量产品来自高素质员工

洛克希德马丁公司导弹和武器火控事业部的员工遵守法律法规,竭力维护公司的价值观,即“做正确的事情(do what's right)”。2009年以来,事业部实现了“零违规事件”目标,在安全审核中获得56%的“超好”评分,超出同行业评价水平4个百分点。在客户价值管理系统的审核中,事业部从2007年的109个缺陷项改进至2011年、2012年的零缺陷,从而得到了“客户低风险”的评价。

为了确保每个工厂、办公场所的道德行为规范,事业部每年都会对所有员工进行道德意识培训。根据员工调查结果显示,洛克希德马丁公司导弹和武器火控事业部的员工相信,他们在任何情况下都能符合事业部道德行为准则的要求。

过去5年间,导弹和武器火控事业部的员工为当地社区的慈善事业捐献了1100万美元。

亮点:

1. “追求卓越的绩效目标”是洛克希德马丁公司导弹和武器火控事业部的坚定信念。尽管身处一个狭窄的专业市场,但事业部仍在各关键产品线占据着全球市场领袖地位,牢牢保持世界市场份额第一的优势,并在过去的4年间持续增长。

2. 基于在所有业务部门推行“流程及绩效改进项目”,事业部的作业周期得以缩短,进而每年为公司节约了2.25亿美元。

3. 2007年以来,事业部的客户忠诚度提高了18%;所有客户均表示在未来业务中,“确定”或“可能”选择事业部——这个指标位列业界最佳水平。与美国国防部军工企业的平均值相比,事业部的客户评分高出6%,并在行业不景气时仍保持逆势增长。

4. 2009年以来,事业部实现了“零违规事件”目标,在安全审核中获得56%的“超好”评分,超出同行业评价水平4个百分点。在客户价值管理系统的审核中,事业部从2007年的109个缺陷项改进至2011年、2012年的零缺陷,从而得到了“客户低风险”的评价。

资料来源:http://www.nist.gov/baldrige/award_recipients/lockheed-martin.cfm

第二节 日本戴明质量奖

世界范围内影响较大的质量奖中,日本戴明质量奖(以下简称:戴明奖)是创立最早的一个。它始创于1951年,是为了纪念已故的威廉•爱德华•戴明博士,他为日本战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。自从1951年创办至今60余年来,已经有很多企业获得戴明奖,这些获奖者的产品和服务质量均获得了大幅度提高。本节内容依据2016版《戴明奖申请指南》编写。

一、戴明奖概述

(一)戴明奖的产生

1950615日,戴明博士受日本科学技术联盟(JUSE)的邀请赴日讲学。戴明博士首先在东京神田骏河台的日本医师会馆的礼堂,就质量的统计管理这一主题进行了为期8天的讲授。接下来,又在日本本州岛东南部的箱根县又与企业的高级主管召开了一天关于质量管理的研讨会。戴明博士用通俗易懂的语言将统计质量管理的基础知识详尽地传授给了日本工业界的经理、主管、研究和技术人员。他的讲授为现场听众留下深刻印象,对当时还处于摇篮期的日本质量管理的发展产生了深远影响。

日本科学技术联盟将戴明博士8天课程的讲义整理为《戴明博士论质量的统计控制》一书发行传播,而戴明博士慷慨地将该书的版税赠送给了日本科学技术联盟。为了感谢戴明博士的这一慷慨之举,时任JUSE专务理事的小柳健一先生建议用这笔资金设立一个奖项,以永久纪念戴明博士对日本人民的友情和贡献,并促进日本工业质量控制和质量管理活动的发展。1951JUSE理事会全体成员一致通过了这项提议,戴明奖由此建立。至今,日本科学技术联盟依然负责戴明奖的所有经费管理。

(二)戴明奖的奖项设置

戴明奖委员会负责戴明奖的考核和奖励工作。委员会主席由经济组织基金会主席担任,成员来自工业界和学术界,委员会下设5个小组负责处理有关事务。戴明奖委员会根据各个小委员会的评审报告,从申请或推荐的候选人中决定戴明奖的获得者。日本科学技术联盟负责处理戴明奖委员会的事务工作,该联盟局长担当委员会的秘书,负责统筹事务。1995年,戴明实施奖和戴明实施部门奖被废除,共同整合成戴明实施奖。2010年,质量管理奖的运营业务部门被整合在戴明实施奖中,2012年,戴明实施奖重新命名为戴明奖。

戴明奖主要颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织:

1. 对全面质量管理的研究取得杰出成绩;

2. 对用于全面质量管理的统计方法的研究取得杰出成绩;

3. 对传播全面质量管理做出杰出贡献。

戴明奖的各种奖项如表2-8所示,包括:表彰个人或小组的戴明大奖、海外普及与推广功劳奖,以及表彰企业和组织的戴明奖(原戴明实施奖),还有戴明奖大奖(原日本质量管理奖),并且每个奖项针对特定的评奖对象和条件。

2-8 戴明奖奖项设置

种类

获奖对象

授予条件

戴明奖

企业、机关、事业部、分支机构、本部等组织(以下简称为组织)

授予根据自身经营理念、行业、规模、经营环境的实际需求,有效实施了TQM的组织(属年度奖)

戴明大奖

个人或小组

授予TQM理论与统计方法研究中取得杰出成绩,或是在普及TQM方面做出贡献的候选者

海外普及与推广功劳奖

主要业务活动限定在海外的个人

每隔35年,授予普及与推广TQM方面有贡献的个人

戴明大奖

获得戴明奖或戴明奖大奖3年以上的组织

授予获得戴明奖或戴明大奖3年后,仍能维持高水平的管理,不断取得新进展的组织(属年度奖)

二、戴明奖的核心理念、评价标准及评审过程

(一)戴明奖的核心理念

戴明奖是世界最高级别的全面质量管理(TQM)奖项,最新评价标准(2014年版)整体条款非常精炼,体现了一贯崇尚简洁、注重实效的传统,并对TQM做了详细的定义:组织采取一系列的系统活动,以有效率和高效地实现组织目标,在适当的时间以合适的价格提供满足顾客要求的高品质的产品和服务。戴明奖的评价标准虽然没有明确给出构成标准的核心理念,但是强调了评价标准的三个关注要点:

1. 组织在领导者的卓越领导下,己经建立了具有挑战性的、顾客驱动的目标和战略,这些目标和战略反映了组织的原则、所处行业、经营和环境状况;

2. TQM被正确地实施,以实现上面提到的经营目标和战略;

3. TQM的实施已经取得突出的结果,实现了组织的经营目标和战略。

归纳上述TQM定义和评价标准的关注点,可以看出戴明奖评审关注的焦点主要包括最高领导者作用、顾客驱动、系统性、TQM实践、关注结果等方面。

(二)戴明奖的评价标准

戴明奖的评价标准由评价模型和评价方法构成,并且都从基本要求、卓越的TQM活动以及高层领导的作用三个独立的方面进行分析。

1. 戴明奖的评价模型

戴明奖的评价模型由“基本要求”、“卓越的TQM活动”和“高层领导的作用”三个独立的方面组成。

1)基本要求

“基本要求”是对申请者进行评价的基本内容,包括6个“类目”、9个“条款”。6个“类目”间的关系是:管理高层制订管理方针及其推行,专注核心质量系统的新产品和工作流程的创新、产品及作业质量的维护与改善以及管理体系,结合人力资源发展及信息分析和信息技术利用,做好经营管理工作。戴明奖评价的类目以及各条款分值如表2-9所示。

2-9戴明奖评价内容及分值

序号

类目

条款

分值

合计

1

质量管理的经营方针与方针的展开

a.根据自身的经营理念、行业、规模、经营环境的实际需求,制定出积极满足顾客要求的经营方针与战略目标。

10

20

b.为了实现经营方针目标,全体员工共同努力开展各项改善活动。

10

2

开发新产品与业务改革

a.积极地开发新产品产品与服务,实施业务改革。

10

20

b.新产品能够满足顾客的需求,业务改革能够更好地提高业务效率。

10

3

改善产品质量和管理质量

a.日常管理:经过标准化培训,日常业务中很少发生问题,各部门的主要业务稳定运行。

10

20

b.持续改善:通过有计划地持续改善质量,从而减少市场销售和产品工艺中的问题,或者是能够保证市场销售和产品工艺中的问题维持在最低水平。提高了顾客的满意度。

10

4

建立并完善质量、数量、交货、成本、安全、环境等方面的管理体系

为公司的稳定运营,建立并完善上述有效的管理体系。

10

10

5

运用IT信息技术工具收集分析质量信息

系统地收集市场和内部的质量信息,综合利用统计方法和IT工具,有效改善商品与业务的质量水平。

15

15

6

人力资源开发

有计划地开发、培训人力资源,能够为产品质量和业务质量的改善做出贡献。

15

15

总分

100

2)卓越的TQM活动      

“卓越的TQM活动”,即闪光点,是指组织所关注的与其核心质量相关的一系列活动,这些活动中应用了独特的思想并从中获得了卓越的成效,可以是对应于6个“类目”的基本活动,也可以是其它方面的活动,申请戴明奖的企业应至少有一项“特色活动”。这些“特色活动”,将会被推广到其他的企业作为借鉴,如企业所熟知的“QC工序表”、“并行设计”、“并行开发”等即是此前戴明奖获奖企业的推广。

3)高层领导的作用

“高层领导的作用”主要是评估高层管理者在推进TQM方面所起的重要作用。以上三个方面有着不同的评价准则和评分,参加评奖的组织必须三方面标准全部达到或超过规定分数线才能获奖。

2. 戴明奖的评价方法

戴明奖的评价方法由“基本要求”、“卓越的TQM活动”和“高层领导的作用”三个独立的评价方法组成。

1)“基本要求”的评价方法

“基本要求”的评价基于以下评价要素,结合评价指南进行综合评价,并按照达成的水平打分。

①评价要素

“基本要求”的评价要素主要包括有效性、一致性、持续性和彻底性,要素具体定义如表2-10所示。

2-10 “基本要求”评价要素

1

有效性

能够有效达成预期的目标

2

整个组织持续一致

3

持续性

制定中长期计划,持续开展活动

4

彻底性

相关部门彻底地进行贯彻实施

②评价指南

“基本要求”评价指南将细化不同评价状态时适合打的分数,具体如下表2-11所示。

2-11 “基本要求”评价指南

水平

状态

分数

10分满分

15分满分

1

没有活动

0

0

2

完成的不好

1-3

1-5

3

一般

4-6

6-9

4

7-8

10-12

5

非常好,成为世界的典范水平

9-10

13-15

2)“卓越的TQM活动”的评价方法

“卓越的TQM活动”的评价以业绩为关注点,需要重点开展包含上述六“类目”在内的核心质量管理活动,要具有自身特色,并能够取得杰出的成果。不是根据事前既定的基准展开评价,主要是对取得的成果进行评价。不规定评价项目的细节内容,而是按照有效性、再现性和创新性评价要素,汇总达成情况,追加进行5分法的综合评价。

①评价要素

“卓越TQM活动”的评价要素主要包括有效性、再现性和创新性,评价要素具体要求如表2-12所示。

2-12 “卓越的TQM活动”评价要素

1

有效性

通过实际开展的改善活动,取得了杰出的成绩,为质量管理的发展做出了贡献

2

再现性

不仅是作为评价对象的新产品或服务、新技术取得了杰出成绩,还要在确立了新的管理体系方法后,其他领域也能够取得同样的成效

3

创新性

管理领域具有创新型发展

②评价指南

“卓越TQM活动”的评分指南如下表表2-13所示。

2-13 “卓越的TQM活动”评价指南

1

没有

2

几乎没有

3

有一些

4

5

有很多

③综合评价指南

“卓越TQM活动”的综合评分指南如表2-14所示。

2-14 “卓越的TQM活动”综合评价指南

1

没有可以进行评价的活动

2

与其他活动相比,没有什么区别

3

开展的活动比较好,但不是特别卓越

4

活动很好,成为了核心技术的一部分

5

活动非常好,能够成为标杆典范

3)“高层领导的作用”的评价方法

“高层领导的作用”评价高层管理者在推进TQM方面所起的重要作用。主要通过会议调查,从“基本要求”、“卓越的TQM活动”评价中发现问题等,从以下五个方面按百分制进行评分,总分为100分。

①对TQM的理解和积极性;

②最高领导者的领导力、远见、战略方针制订和应对环境变化等;

③组织实力(维护和加强核心技术,保持速度和活力);

④员工发展;

⑤组织的社会责任。

3. 戴明奖判定合格的方法

“基本要求”、“卓越的TQM活动”和“高层领导的作用”三个方面必须全部达到或超过规定分数线才能获奖,其获奖分数线标准为达到或超过总分的70%,具体情况如下。

1)基本要求合格标准

①各评审委员独立对1-6各项打出分数后,进行合计;

②取各位评审委员打分的中间值,中间值在70分以上的话,就判定为“合格”;

③如果没有满足②项的条件,各位评审委员的分数差别比较大的情况下,就公示出各位委员的打分,共同重新研究评价结果,决定是否合格。

2)有特色的活动合格标准

①各位评审委员要针对有效性、再现性、创新性,标注出简单的理由,并打出5分以内的综合评分;

②取各位委员综合评价分的中间值,中间值在3.5分以上的话,就判定为“合格”;

③如果没有满足②项的条件,各位评审委员的分数差别比较大的情况下,就公示出各位委员的打分,重新研究评价结果,决定是否合格。

3)高层领导作用合格标准

①各位评审委员要根据与领导班子单独会谈的结果,打出满分为100分的综合评分;

②取各位评审委员打分的中间值,中间值在70分以上的话,就判定为“合格”;

③如果没有满足②项的条件,各位评审委员的分数差别比较大的情况下,就公示出各位委员的打分,共同重新研究评价结果,决定是否合格。

4)综合判定

基本要求、卓越的TQM活动和高层领导作用,这三部分均合格时,就综合判定为“合格”。即其获奖分数线标准为达到或超过总分的70%,基本要求要达到70分(总分100分),卓越的TQM活动要达到3.5分(总分5分),高层领导的作用要达到70分(总分100分)。

(三)戴明奖的评审过程

戴明奖从1951开始评定,每年评定一次。公有或私有企业、不同行业、不同规模以及国内外企业均可申请。申请时可以向戴明奖委员会事务局进行咨询。戴明奖从申请到获奖及以后的全部流程如下表2-15所示。

2-15 戴明奖评审步骤

评审过程

评审内容

第一阶段

评审和实地调查

由戴明奖评审委员会对申请的企业或事业部进行评审。评审是参考申请企业提交给小委员会的《企业实施TQM实际情况说明书》,并到企业进行实地调查,其过程全部是非公开的,以期严格保守企业机密。如果评审未达到合格的标准,则保留资格,只要申请企业未被取消资格,则可以继续进行评审。评审资格的保留以两次为限,有效期为3年。继续评审的重点是前一次评审中被指出的问题以及今后发生变化的事项。如果评审结果中被指出的问题得到改进,被认为达到合格标准时,则确定为合格。合格标准是:领导分数70分以上,除领导外的全公司综合分数70分以上,调查单位的最低分为50,只有满足以上三个才认为是合格。分为书面评审和实地调查,书面评审主要考虑企业经营理念、企业形态、行业、规模、经营目标和战略以及环境是否结合TQM,实地调查是指评审委员走访申请企业的总部、事业部、分店、工厂等,看企业是如何开展TQM的。

第二阶段

确定获奖企业和反馈评审意见

由于戴明奖每个年度对获奖的企业数量没有限制,因此,只要根据评审结果,被认为合格的企业,都可被授予戴明奖。戴明奖委员会根据各小委员会对评审情况的说明确定获奖企业,并将进行实地调查的评审委员会的评审意见(包括对申请企业今后的TQM活动的建议)整理成评审意见书,交给申请企业。评审意见书中,记载有对申请企业的TQM可以肯定之处、今后需要改进之处及改进方法的建议,作为申请企业今后开展TQM活动的指南。

第三阶段

公布评审结果、颁奖和报告

对于被确定为合格的申请企业,即获奖企业,其名单由戴明委员会于10月份在记者俱乐部公布。内容除在《日本经济新闻》等刊物刊登以外,还刊登在日本科学技术联盟发行的月刊《质量管理》及《ENGINEFRS》上。同时,还公布教授理由。对未获奖企业,一律不公布企业名字。获奖企业在11月份的颁奖仪式上被授予奖状及戴明奖章。颁奖仪式在次日,由颁奖企业举行报告演讲会。

第四阶段

获奖3年后的跟踪调查

对获奖企业的TQM实施情况,要求3年后提出简单报告书。另外,作为原则,评审员根据该报告书对该企业进行半天左右的实地调查。例如,2012年度获奖,2015年提出报告书,对其进行实地调查。这里所说的实地调查,是由实施奖小委员会委员(2名)访问获奖企业,在社长或负责TQM的董事等就获奖后的TQM实施情况进行说明后,交换意见。实施情况主要包括:

1.获奖后的TQM推进情况;

2.评审意见书的跟踪情况;

3.评审时提出的将来计划的实施情况等

为了更进一步推进、开展TQM,也可以通过接受“戴明奖委员会的TQM的诊断”或“日本质量管理奖评审”这两种形式来代替上述跟踪调查。

三、戴明奖的实施效果

戴明奖给日本的质量管理发展做出了巨大的贡献。已经获得戴明奖的组织会根据自己所处的经营环境,不断摸索时代所要求的最新质量管理理念,开发并构筑起适合自身、最有效的质量管理方法。戴明奖的实施效果表现在经营结果和管理水平两方面。在经营结果方面,通过挑战戴明奖而改进质量,促进新产品的开发,提高生产率,增加销售和利润;在管理水平方面,改善部门间的沟通,提高工作质量,促进经营计划的落实和经营方针的沟通,改进综合管理体制。

企业通过申请戴明质量奖,建立和完善了企业综合管理体系,可推进企业的标准化活动,提高企业的管理和质量改进意识,提高全员积极参与TQM活动和质量改进的积极性,使质量改进和标准化活动成为企业的自觉行动。获得戴明质量奖成为一种挑战,获奖意味着在采用有价值的质量控制方法上获得成功。

多年来,获奖企业的TQM方法被扩散到许多企业,有效地推动了这些企业的质量改进。日本企业以申请戴明质量奖作为动力和桥梁,积极推动TQM活动,经过几十年的努力,逐渐形成了日本企业的竞争力,取得了令世人瞩目的经济奇迹。获得戴明质量奖是一种荣誉,更代表一流的竞争力,它是日本企业追求卓越愿景的实现目标。

日本企业通过申请戴明质量奖,把TQM作为企业参与市场竞争的武器,纳入到企业经营战略中去,而且使经营战略得到贯彻实施。戴明质量奖提高了企业的凝聚力,纠正了企业过去不重视经营战略的做法,引导和促进了企业的可持续发展。

四、戴明奖的历年获奖名单

日本戴明奖从1951年设立以来,戴明奖共授予240组织(包括47个海外组织),戴明奖大奖共授予27家公司或机构,本文所列获奖名单均是组织获奖时的名称,如表2-162-17所示。

2-16 戴明奖历年获奖名单

年份

获奖组织

2015年(5

<O>National Engineering Industries Limited[India]

Tadaaki Jagawa

Cataler Corporation

<O>CPRAM Company Limited, Ready to Eat Food Business[Thailand]

<D>GS Yuasa Corporation, Industrial Battery Production Division, Industrial Batteries & Power Sources Business Unit

2014年(3

<O>GC America Inc. [U.S.A.]

Sekiso Corporation

<O>Mahindra & Mahindra Limited, Mahindra Powerol Business [India]

2013年(8

Advics Co., Ltd.

<O>Komatsu Shantui Construction Machinery Co.,Ltd [China]

MC Systems Inc.

Meihoku Kogyo Co., Ltd.

<O>RSB Transmissions (I) Limited Auto Division (Jamshedpur (Unit 1)Pune & Pant Nagar Plant) [India]

Sanden Corporation, Retail Store Systems

<O>SCG Logistics Management Company Limited [Thailand]

2012年(2

<O>SRF Limited,Chemicals Business [India]

<O>Mahindra & Mahindra Limited, Farm Equipment Sector, Swaraj Division [India]

2011年(3

<O>Sanden Vikas (India) Limited [India]

<O>The CPAC Roof Tile Company Limited [Thailand]

<O>Unimicron Technology Corporation [Taiwan]

2010年(4

Corona Corporation

Meidoh Co.,Ltd.

<O>GC Dental(Suzhou)Co., Ltd. [China]

<O>National Engineering Industries Limited [India]

2009年(2

Niigata Diamond Electric Co., Ltd.

<O>The Siam White Cement Company Limited [Thailand]

2008年(1

<O>Tata Steel Limited [India]

2007年(3

<O>Asahi India Glass Limited, Auto Glass Division [India]

<O>Rane (Madras) Limited [India]

<B><O>Reliance Industries Limited, Hazira Manufacturing Division [India]

2006年(3

Nishizawa Electric Meters Manufacturing Co., Limited 

<O>Sanden International (Singapore) PTE Limited[Singapore] 

<O>Sanden International (U.S.A.), Inc.[U.S.A.]

2005年(4

Hosei Brake Industry Co., Limited 

<O>Krishna Maruti Limited, Seat Division [India]

<O>Rane Engine Valves Limited [India]

<O>Rane TRW Steering Systems Limited, Steering Gear Division [India]

2004年(6

<O>CCC Polyolefins Company Ltd. [Thailand]

<O>Indo Gulf Fertilisers Ltd. [India]

<O>Lucas-TVS Ltd. [India]

<O>Siam Mitsui PTA Company Ltd. [Thailand]

<O>SRF Ltd., Industrial Synthetics Business [India]

<O>Thai Ceramic Company Ltd. [Thailand]

2003年(8

GC Dental Products Corp.

<O>Brakes India Ltd., Foundry Division [India]

<O>Mahindra and Mahindra Ltd., Farm Equipment Sector [India]

<O>Rane Brake Linings Ltd. [India]

<O>The Siam Refractory Industry Co., Ltd.[Thailand]

<O>Sona Koyo Steering Systems Ltd. [India]

<O>Thai Paper Company Ltd. [Thailand]

<B><O>Birla Cellousic, Kharach-A Unit of Grasim Industries Ltd. [India]

2002年(3

<O>The Siam Cement (Thung Song) Co., Ltd. [Thailand]

<O>TVS Motor Company Ltd. [India]

<B><O>Hi-Tech Carbon GMPD [India]

2001年(4

Sanden System Engineering Co., Ltd.

<O>Sundaram Brake Linings Ltd. [India]

<O>Thai Acrylic Fibre Co., Ltd. [Thailand]

<O>Thai Carbon Black Public Co., Ltd. [Thailand]

2000年(4

Kanehide Aluminum Industry Co., Ltd.

Sanden Butsuryu Co., Ltd.

Sanwa Tech Co., Ltd.

GC Corporation

1999年(1

Miyama Kogyo Co., Ltd.

1998年(7

Aisin AW Seimitsu Co., Ltd.

Ando Electric Engineering Service Co., Ltd.

Itoki All Steel Co., Ltd.

Okinawa Sekiyu Seisei Co., Ltd.

Sanden Corporation

Sundaram-Clayton Limited, Brakes Division [India]

Fujimi Koken Co., Ltd.

1997年(3

Aisin Kiko Co., Ltd.

Kojima Press Co., Ltd.

Toyo Glass Co., Ltd.

1996年(6

Aisin-Shinei Co., Ltd.

Ando Electric Co.

Konica Corporation, Hino Production Division

NEC Musen-Denshi Co., Ltd.

Fuji Photo Optical Co., Ltd.

<B>Nissan Motor Co., Ltd. Tochigi Plant

1995年(5

Ishikawajima-Harima Heavy Industries Co., Ltd., Nuclear Power Division

Mtex Matsumura Corporation

Kikuchi Metal Stamping Co., Ltd.

Toyoseiki Co., Ltd.

<B>Nissan Motor Co., Ltd., Murayama Plant

1994年(6

Maeda Seisakusho Co., Ltd.

<O>AT & T Power Systems [U.S.A.]

<S>AW Industries Co., Ltd.

<S>NT Techno Corp.

<S>Kouritsu Sangyosha Ltd., Partnership

<S>Diamond Electric Mfg. Co., Ltd.

1993年(1

NTT Data Communications Systems Co.

1992年(4

Aisan Industry Co., Ltd.

JATCO Corporation

<B>Nissan Motor Company Ltd., Oppama Plant

<B>Toppan Printing Company Ltd., Electronics Division, Kumamoto Plant

1991年(6

NEC Kansai Ltd.

Nachi-Fujikoshi Corp.

Hokushin Industries Inc.

<S>Sinei Industries Co., Ltd.

<S>Niigata Toppan Printing Co., Ltd.

<O>Philips Taiwan, Ltd. [Taiwan]

1990年(4

Aisin Hoyo Co., Ltd.

Amada Wasino Co., Ltd.

NEC Shizuoka, Ltd.

<B>Suntory Ltd., Yamanashi Winery

1989年(10

Aisin Sinwa Co., Ltd.

Itoki Kosakusyo Co., Ltd.

Maeda Corporation

NEC Tohoku, Ltd.

TOTO Ltd.

<O>Florida Power & Light Company [U.S.A]

<S>Ahresty Corporation

<S>Toyooki Kogyo Co., Ltd.

<B>Kobe Steel, Ltd., Chofu-Kita Plant

<B>Maeta Concrete Industry, Ltd., Honsha Plant

1988年(5

Aisin Keikinzoku, Co., Ltd.

Asmo Co., Ltd.

Fuji Tekko Co., Ltd.

<D>Joban Kosan Co., Ltd., Joban Hawaiian Center

<B>Suntory Ltd., Musashino Brewery

1987年(4

Aichi Steel Works, Ltd.

Aisin Chemical Co., Ltd.

Daihen Corporation Co., Ltd.

NEC IC Microcomputer Systems, Ltd.

1986年(4

Hazama-Gumi, Ltd.

Toyoda Automatic Loom Works, Ltd.

<S>Nitto Construction Co., Ltd.

<S>Sanyo Electric Works Ltd.

1985年(8

Nippon Carbon Co., Ltd.

Nippon Zeon Co., Ltd.

Toyoda Gosei Co., Ltd.

Toyoda Machine Works, Ltd.

<S>Comany Inc.

<S>Hoyo Seiki Co., Ltd.

<S>Uchino Komuten Co., Ltd.

<D>Texas Instruments Japan Limited, Bipolar Department

1984年(5

Komatsu Zenoah Co.

The Kansai Electric Power Co., Inc.

Yasukawa Electric Manufacturing Co., Ltd.

<S>Anjo Denki Co., Ltd.

<S>Hokuriku Kogyo Co., Ltd.

1983年(4

Shimizu Construction Ltd.

The Japan Steel Works, Ltd.

<S>Aisin Keikinzoku Co., Ltd.

<B>Fuji Electric Co., Ltd., Matsumoto Plant

1982年(6

Kajima Corp.

Nippon Electric Yamagata Ltd.

Rhythm Watch Co., Ltd.

Yokogawa Hewlett-Packard

<S>Aisin Chemical Co., Ltd.

<S>Shinwa Industrial Co., Ltd.

1981年(4

<S>Aiphone Co., Ltd.

<S>Kyosan Denki Co., Ltd.

<D>Tokyo Juki Industrial Co., Ltd., Industrial Sewing Machine Division <B>Matsushita Electric Works, Ltd., Hikone Factory

1980年(6

Kayaba Industry Co., Ltd.

Komatsu Forklift Co., Ltd.

Fuji Xerox Co., Ltd.

The Takaoka Industrial Co., Ltd.

<S>Kyowa Industrial Co., Ltd.

<B>Kobayashi Kose Co., Ltd., Manufacturing Division

1979年(6

Nippon Electric Kyusyu, Ltd.

Sekisui Chemical Co., Ltd.

Takenaka Komuten Co., Ltd.

Tohoku Ricoh Co., Ltd.

<S>Hamanakodenso Co., Ltd.

<B>The Japan Steel Works, Ltd., Hiroshima Plant

1978年(2

Tokai Rika Co., Ltd.

<S>Chuetsu Metal Works Co., Ltd.

1977年(2

Aisin-Warner Ltd.

<B>Japan Aircraft Manufacturing Co., Ltd., Atsugi Works

1976年(6

Sankyo Seiki Manufacturing Co., Ltd.

Pentel Co., Ltd.

<S>Komatu Zoki Ltd.

<D>Ishikawajima-Harima Heavy Industries Co., Ltd., Aero-Engine & Space Operations

<B>Kubota Iron & Machinery Works, Ltd., Engine Tech-Research Department <B>Kubota Iron & Machinery Works, Ltd., Sakai Works

1975年(5

Ricoh Co., Ltd.

<S>K. K. Takebe Tekkosho

<S>Tokai Chemical Industries, Ltd.

<S>Riken Forge Co., Ltd.

<B>Sekisui Chemical Co., Ltd., Tokyo Plant

1974年(2

<S>Horikiri Spring Manufacturing, Co., Ltd.

<S>Kyodosokuryosha Co., Ltd.

1973年(3

<S>Sanwa Seiki Manufacturing, Co., Ltd.

<S>Saitama Kiki Manufacturing, Co., Ltd.

<B>Mitsubishi Heavy Industries, Co., Ltd.,Kobe Shipyard

1972年(2

Aisin Seiki Co., Ltd.

<S>Saitama Chuzo Kogyo K. K.

1971年(1

Hino Motors, Ltd.

1970年(1

Toyota Auto Body Co., Ltd.

1969年(1

<S>Shimpo Industry Co., Ltd.

1968年(3

Bridgestone Tire Co., Ltd.

Yanmar Diesel Co., Ltd.

<S>Chugoku Kayaku Co., Ltd.

1967年(2

Shinko Wire Co., Ltd.

<S>Kojima Press Industry Co., Ltd.

1966年(2

Kanto Auto Works, Ltd.

<D>Matsushita Electric Industrial Co., Ltd., Electric Components Division

1965年(1

Toyota Motor Co., Ltd.

1964年(1

Komatsu Manufacturing Co., Ltd.

1963年(1

Nippon Kayaku Co., Ltd.

1962年(1

Sumitomo Electric Industries, Ltd.

1961年(3

Nippondenso Co., Ltd.

Teijin Ltd.

<S>Nihon Radiator Co., Ltd.

1959-1960年(4

Asahi Special Glass Co., Ltd.

Kurake Spinning Co., Ltd.

Nissan Motor Co., Ltd.

<S>Towa Industry Co., Ltd.

1958年(5

Kanegafuchi Chemical Industry Co., Ltd.

Kureha Chemical Industry Co., Ltd.

Matsushita Electronics Corp.

Nippon Kokan K.K.

<S>Nakayo Communication Equipment Co., Ltd.

1957年(0

  (None)

1956年(4

Fuji Photo Film Co., Ltd.

Konishiroku Photo Industry Co., Ltd.

Mitsubishi Electric Corp.

Tohoku Industry, Co., Ltd.

1955年(3

Asahi Glass Co., Ltd.

Hitachi Ltd.

Honshu Paper Manufacturing Co., Ltd.

1954年(3

Nippon Soda Co., Ltd.

Toyo Bearing Manufacturing Co., Ltd.

Toyo Rayon Co.,Ltd.

1953年(4

Kawasaki Steel Corp.

Shin-etsu Chemical Industry Co., Ltd.

Sumitomo Metal Mining Co., Ltd.

Tokyo Shibaura Electric Co., Ltd.

1952年(7

Asahi Chemical Co., Ltd.

Furukawa Electric Co., Ltd.

Nippon Electric Co., Ltd.

Shionogi & Co., Ltd.

Takeda Chemical Industries, Ltd.

Toyo Spinning Co., Ltd.

Kyushu Cloth Industry Co., Ltd.

1951年(4

Fuji Iron & Steel Co., Ltd.

Showa Denko K.K.

Tanabe Seiyaku Co., Ltd.

Yawata Iron & Steel Co., Ltd.

注:<D>:戴明部门奖;<S>:戴明小企业奖(1995年,该奖被取消);<B>:运营业务单位的质量管理奖(前称:质量管理工厂奖)(2010年,该类别被取消);<O>:海外普及与推广功劳奖

2-17 戴明奖大奖历年获奖名单

年份

获奖组织

20151

<O>National Engineering Industries Limited[India]

20132

Meidoh Co.,Ltd.

<O>Rane Brake Lining Limited [India]

20123

<O>Tata Steel Limited [India]

<O>Rane (Madras) Limited [India]

<O>Lucas-TVS Limited [India]

20111

<O>Rane TRW Steering Systems Limited, Steering Gear Division [India]

20071

<O>Mahindra & Mahindra Limited, Farm Equipment Sector [India]

20061

GC Dental Products Corp.

20051

<O>Thai Acrylic Fibre Co., Ltd. [Thailand]

20041

GC Corporation

20022

Sanden Corporation

<O>Sundaram-Clayton Ltd., Brakes Division [India]

19971

<O>Philips Taiwan Ltd. [Taiwan]

19951

Maeda Corporation

19941

Aisin Keikinzoku Co., Ltd.

19921

Aisin Chemical Co., Ltd. Takenaka Corporation

19911

Aisin AW Co., Ltd.

19901

Aisin Seiki Co., Ltd.

19851

The Takaoka Industrial Co., Ltd.

19821

Aisin-Warner Ltd.

19811

Komatsu Ltd.

19801

Toyota Auto Body Co., Ltd.

19771

Aisin Seiki Co., Ltd.

19751

Nippon Steel Corporation

19731

Nippon Electric Co., Ltd.

19701

Toyota Motor Co., Ltd.

(资料来源:The Application Guide for The Deming Prize &The Deming Grand Prize2016))

五、戴明奖的获奖企业案例

案例:

2014年戴明奖获奖企业

——SEKISO株式会社

1. 公司概要

SEKISO株式会社(以下简称“公司”)是以丰田汽车、丰田系列车身厂家为主要客户的汽车零件厂商,生产多孔管、沥青板、引擎盖等产品,制造发动机舱及内外部零件。20089月金融危机后,由于日本国内生产台数减少,公司销售额有停滞倾向,因而着力通过销售新产品、改善活动等措施提升经营利润。

2. 导入和推进TQM

公司秉持“企业的发展是在公司工作的员工成长的结果”的经营理念,以人才育成作为企业运营的根本开展经营。作为人才育成的手段之一,1988年公司启动了全员参加的全面生产维护(TPM)活动并于1991年获得“TPM优秀工作车间奖第2类”、获得第1类突破特别奖,2010年还获优秀持续奖等,将TPM活动持续至今。1986年,公司参加丰田自动化研究协会的活动,启动了“MTPSM丰田生产方式)”。但这些活动主要以技术和制造部的活动为中心,事务和开发部没有参加;而且在开发新产品中,没有面向顾客进行开发。

为了能让全员参加活动和面向顾客开发新产品,2011年公司导入了TQM2012年公布了“加强TQM宣言”,与TPMMTPS融合作为“3T”活动进行推进。2013年接受戴明奖委员会的TQM诊断,公司从诊断报告中提炼改进事项,综合运用QC思考方法、方针管理、功能管理等方法,建立面向顾客开发新产品的机制,积极推进TQM

在挑战戴明奖的过程中,公司反复阅读诊断书并制定了9大对策:

1)制定中期战略及其运行方式;

2)充实方针管理,将上年度期末反省中选出课题,反映到2014年度的“年度方针部门实施计划书”中;

3)完善TQM推进计划,明确中期目标、重点对策和重点活动;

4)把握顾客动向,使用“销售战略表”收集客户的困难点、分析对策并提出解决方案;

5)制定质量保证中结果系列的标准;

6)有效统计工具和固有技术,加强QC能力的测试;

7)理解和实践QC解决问题的步骤,充实QC教育的内容,灵活使用QC工具教材;

8)理解QC工程表的意义及其制作;

9)理解人才育成的意义,激励员工参加研修班、培训班等,并导入新的“员工意愿调查”、“关于团队协作问卷调查”,努力提高车间参与的活跃度。

3. 提升管理的实践

1)构建基础战略

①通过分析经营环境和拟定经营战略达成中期经营课题。导入TQM时,公司分析经营环境不够充分,经营战略较模糊,无法明确中长期的方向。导入TQM后,通过SWOT分析方法分析经营的内外部环境,在中期经营计划书中予以落实,制定中长期经营战略“挑战愿景2020”,向全公司公布。在中期经营计划书中,明确公司的目标、设定年度目标,与“年度社长方针书”保持一致。

②通过强化开展年度社长方针的展开机制,达成社长方针。导入TQM时,设定每个部门的课题不充分,也没拟定具体的实施事项。导入TQM后,“年度计划实施事项限定书”中有“年度社长方针书”、前期的期末反省、从日常管理中选出的课题,明确了重点活动,通过梳理重点课题、落实“部门实施计划书”,明确了各部门的目标和具体方案,提高了社长方针达成率。

③通过强化方针管理跟踪体制达成部门方针。导入TQM时,达成方针课题的跟踪体制不充分,目标的达成率很低。导入TQM后,在各部门单位制定“方针管理活动跟踪书”,按月度明确重点努力的事项,精简活动。经营高层亲自进行“高层诊断”、“现场检查”,能及时地解决问题。通过完善推进方针管理的跟踪体制,提高部门方针的达成率。

今后的推进方向是:

①通过运行中期经营计划,持续地达成年度经营课题;

②通过构建部门方针和改善活动一致的机制,进一步达成经营课题;

③通过切实地跟踪部门方针,提高部门方针达成率。

2)开发新产品

在新产品开发方面,公司被TQM诊断出的问题点是:

①针对顾客的要求和期望,收集和分析信息不充分,不能主动地规划新产品和提出建议;

②更多依赖各个经验、技能设计产品,不能有效地进行技术积累,难以预防质量问题的发生;

③由于开发素材的能力很弱,依赖于外部,不能开发有特色的产品。

为此,公司重点开展了两项活动:①通过收集信息和加强数据分析,使用“企划开发课题战略表”把顾客要求的品质、开发日程、目标成本进行具体化。公司对国内外各个汽车厂家的“新型车分析调查”,调查各个部品、最新技术动向、比较优劣,通过“零件调查表”进行总结,优先考虑技术能力提升的课题,设定为公司经营战略积极展开。此外,在国内外的学术会议上,公司充分利用研究发表、展览会展出等宣传公司产品和技术能力,与海外子公司举办世界营销会议,开拓海外新顾客;②积极使用CAE分析提高产品竞争力。如开发吸气管时,采用独特的模拟技术“吸气音预测分析”、“压力损失分析”,在试生产前能设计最合适的导管路线,选择消音器件,既减少试生产后产品试验和修正的次数,也能减少量产后的设计变更。

今后改进方向:

①充分利用在汽车厂家分析调查的机会,扩大接触新产品的机会,提高策划新产品的件数;

②增加有关声音的CAE分析项目的同时,通过确立实用的汽车声音评价技术,进一步提高声音、振动的技术力,将行业界第一作为改进目标;

③创造出使用声音特殊化的新材质新产品,提高新订单件数。

4. 构建管理体系与人才培养

1)质量管理体系的建立健全。

为了提供让顾客满意的产品,公司陆续开展了TPMMTPS活动及其他活动,由于部门间合作不顺畅,质量不良和问题重复发生。本着“以顾客第一为基本,全员通过推进制造优质产品的活动和加强品质保证机制,保证让顾客满意的产品品质”的基本思路,公司导入以下三项重点活动。

①通过充实制造过程的管理机制,构建在本工程能完结的工程。运用“品质保证体系图”,明确与部门业务的关系,构建质量保证机制。而且每个站点整理“QC工程表”,根据零部件的性质原理、原则把应该具有的状态用“☆”进行标识,构建在制造过程中能在本工程完成的工程。此外,进一步追究发生不良的机制,使用“追究真因表”,尽早运用通过现地现物解决问题的“防止再次发生会议”,避免质量问题重复发生。

②通过重新评估工作台和优质产品的条件提高质量。导入TQM时,现场疑难杂症反馈功能很弱,即使遵守规定也会慢性地发生不良。导入TQM后,使用“不良信息表”、“不良早会活动”,把制造、生产技术、质量保证合并在一起确认不良,分析是作业的问题还是技术的问题,并采取对策。

③通过加强生产准备的机制实现产量最大化。导入TQM时,生产准备日程的进度延迟,更正处理不充分,零部件完成度不能达到顾客的要求。导入TQM后,使用“品质保证体系图”,明确生产准备的过程,逐步可视化。

(2)收集分析质量信息和使用IT

公司的信息化提升基本思路是通过把信息进行统一化、共享化,有效且高效地运营组织,同时使用互联网、分析情报的工具,促进制定合理的决定。

导入TQM时的问题点:

IT、互联网技术不发达,业务效率很低。

②在采购业务供货方面,手动输入作业、检查作业很费时间。

③收集了品质信息,但是不能充分地使用。

活动的重点:

①通过使用最合适的信息技术和网络,能迅速地发出情报和提高业务的效率。

②通过导入采购体系,废止了包括供货在内的手动输入作业、检查作业,消除输入错误及降低业务工数。

③通过收集品质信息和加强分析机制,降低因市场投诉的损失金额。

今后的改进方向:

①通过进一步推进完善Master的最新版本,有效提供最新的信息;

②在WEB采购系统中,通过持续地找出问题点、持续地实施更新,提高系统的精确度;

③通过把市场投诉的对策信息进行共享化,加强防患于未然的质量问题预防体制。

资料来源:

(蒋翠平. 2014年度戴明奖获奖企业介绍__SEKISO株式会社[J]. 中国质量, 2015

第三节 欧洲质量奖

1992年设立的欧洲质量奖是欧洲最富声望的组织奖,也是涉及国家最多的质量奖,它以EFQM卓越模式为评奖基础。20余年来,欧洲质量基金组织一直以EFQM卓越模式为基础,来帮助欧洲企业制造更好的产品,提供更好的服务。本节内容依据2013版《EFQM卓越模式》编写。

一、欧洲质量奖概述

(一)欧洲质量奖的产生

为了推动欧洲企业的卓越化进程,促进欧洲企业在世界市场上的竞争力。在1988年,由英国电信公司(BT)、菲亚特汽车公司(Fiat)、荷兰航空公司(KLM)、荷兰飞利浦公司(Philips)、法国雷诺汽车(Renault)、德国大众汽车(Volkswagen)等14家欧洲大型企业在欧洲委员会的认可下创立欧洲质量管理基金会(EFQM)。EFQM19个欧洲国家设有国家合作组织(NPOS),这些组织被授权作为欧洲质量奖的代理,负责与EFQM卓越化模式相关的产品和服务信息的传递工作,为欧洲质量奖的设立奠定了基础。

欧洲质量奖是欧洲委员会副主席马丁•本格曼先生倡议,由欧洲委员会(EC)、欧洲质量组织(EOQ)和欧洲质量基金组织(EFQM)在1992年共同发起的。主要是为了推动质量改进运动、提高对质量改进重要性和质量管理技术方法的意识,对展示出卓越质量承诺的认可,以提高欧洲企业在世界一体化市场上的竞争力。欧洲质量奖只授予欧洲全面质量管理最杰出和有良好业绩的营利性企业,非营利性企业被排除在外,它对企业所有权的类别和企业所有者的国籍并无要求,但申请企业的质量管理活动必须在欧洲发生。

2006年,在欧洲质量奖设立15周年之际,欧洲质量管理基金会(EFQM)将欧洲质量奖改名为“欧洲质量管理基金会卓越奖”(EFQM Excellence AwardEEA)(以下仍简称:欧洲质量奖),用以强调其对组织整体卓越经营绩效的追求。

(二)欧洲质量奖的奖项设置

欧洲质量奖自1992年起,每年颁发一次。欧洲质量管理基金会(EFQM)负责欧洲质量奖的评审和管理,对欧洲质量奖的重大战略事务进行管理,以使欧洲质量奖的行动方式与其宗旨相一致。设置之初的欧洲质量奖包括两类奖项:欧洲质量奖和欧洲质量荣誉奖。其中,欧洲质量奖授予被认定在欧洲企业中实施全面质量管理最为成功的企业,获奖企业的质量管理模式和经营结果能作为欧洲或世界企业的楷模,该奖项每年度仅授予一名企业。欧洲质量荣誉奖奖励给那些具有卓越的质量管理能力,并能不断改进其质量管理体系的企业,每年可产生多名获奖企业。由于政府机构、非营利性组织、贸易和专业团体不得申请该奖,并且很多人认为该奖只适合于大公司的申请。随着欧洲质量奖的奖励范围扩大,1996年扩大到公共领域的组织,1997年奖励范围又扩大到250个雇员以下的中小企业。

上述类别的奖项,又可分为4个层次,它们按降序排列如下:质量奖、单项奖、入围奖、提名奖。

1. 质量奖

欧洲质量奖每年授予被认定在奖项范围内最好的组织。奖项获得者是一些出类拔萃的组织,它们的方法和结果是欧洲或全球的角色楷模。因为它们是卓越的组织,独立的评审委员会并不经常鉴定每一个种类的获奖者,而是进一步提高达到这一水准者的声望。每个奖项获得者可以保留奖牌一年整,在期满时收到一个小的复制品,它们还可以在信签、名片、广告等上面使用欧洲质量奖获奖者标识。

2. 单项奖

单项奖每年颁发一次,授予在卓越模式的一些基本要素中表现优秀的组织。2003年,在以下领域颁发了这一奖项:领导力和持久的目标;顾客中心;法人的社会责任;人力资源开发和全员参与;注重结果。单项奖的确定使得人们可以确认并表彰某一方面的模范表现,也使得一般的管理者和媒体更容易理解。按照规则,一个组织可以获得一个以上的单项奖,如果评委会认可的话,也可以有多个组织同时获得某一个单项奖。获奖者可收藏获得单项奖的奖品,它们还可以在信签、名片、广告等上面使用欧洲质量奖单项奖获奖者标识。

3. 入围奖

每年评审委员会会在每个领域评审出几个入围奖。入围奖意味着组织在将持续改进作为他们质量管理的基本原则方面,获得了较高的水准。此项奖的获奖者将被授予加框的证书,它们也可以在信签、名片、广告等上面使用欧洲质量奖入围奖获得者的标识。

4. 提名奖

所有申请参与欧洲质量奖评选的组织都会被征询,他们是否对获得这种承认感兴趣,即它们已经获得了欧洲质量基金组织卓越模式的中等水平。如果他们的现场考核超过400分,评委会就会认为他们已经参与了争取卓越的活动,这将有助于鼓励组织更好的进行管理并激励他们进一步去获得单项奖。获得这一认可的组织可以获得加框证书,它们可以在信签、名片、广告等上面使用获得欧洲质量奖提名的标识。

现在,绝大数欧洲国家都依据欧洲质量奖设立了自己国家的质量奖励制度,这些国家质量奖的评审依据、程序和过程都与欧洲质量奖的保持一致。欧洲质量奖与这些国家和地区的质量奖之间并没有冲突,欧洲企业在申请欧洲质量奖之前,可以获得这些国家和地区的质量奖。

二、欧洲质量奖的基本理念、评价标准及评审过程

欧洲企业的卓越模式,首创于1991年,最初是用于企业自我评价,后来被用于企业申请欧洲质量奖的评价基础,现在被称为EFQM卓越模式。EFQM卓越模式经历了多次修订完善。在1999年、2003年、2010年、2013年共修订了4次,2013年的修订更加关注灵活性和敏捷性,更加突出行动导向。

(一)EFQM卓越模式的基本理念

卓越的基本理念明确了任何组织要实现卓越的基础,可以用作描述卓越组织文化特性的基础,也可以作为高层管理的共同语言。EFQM卓越模式基本理念包括以下8个方面:

1. 持续杰出的成绩:卓越组织在提升绩效的同时通过促进其所在社区的经济、环境和社会状况的改善,从而对周围世界产生积极影响;

2. 增加顾客价值:卓越组织通过了解、预见并满足顾客的需求、期望和机会来不断增进顾客价值;

3. 具有愿景、激励和正直的领导:卓越组织的高层领导为组织描绘美好的未来并将其转变为现实,为遵守组织价值观和道德规范发挥模范作用;

4. 敏捷管理:卓越组织因其拥有高效地识别并应对机遇和威胁的能力而受到广泛认可;

5. 通过人才取得成功:卓越组织重视员工,营造授权的文化以实现组织和员工的目标;

6. 利用创造与创新能力:卓越组织利用其相关方的创造力进行持续改进和系统创新,不断提升组织价值和绩效水平;

7. 发展组织能力:卓越组织通过有效地管理组织内外部变化来强化组织能力;

8. 创造持续卓越的结果:卓越组织取得持续卓越的结果,满足其所在运营环境中所有利益相关方的长短期需求。

(二)欧洲质量奖的评价标准

EFQM卓越模式的魅力在于它是非规定性的,适于用任何组织,并综合考虑了很多不同的观点,从而为在组织内外有效分享知识和经验提供了一个共同的语言。

1. EFQM卓越模式的框架结构

EFQM卓越模式使人们能够理解其组织所采取的行动与手段、取得结果之间的因果关系。要取得持续成功,组织需要坚强的领导和清晰的战略方向,需要发展提升其员工、合作伙伴与过程,以向顾客交付增值的产品和服务。如果合适的方法得到有效执行,组织就能实现其与相关方都期望得到的结果。EFQM卓越模式准则条款共9个类目,分为手段、结果两类,图2-3体现出9大类目之间的关系。

2-3 EFQM卓越模式准则框架

1)手段类目

领导:卓越组织的领导为组织描绘美好的未来并将其转变为现实,为遵守组织价值观和道德规范发挥模范作用,并始终鼓励相互信任。组织具有较好的灵活性,从而使其能及时预见并快速反应以确保取得成功。

战略:卓越组织通过制定并部署聚焦利益相关方的战略来履行其使命和价值观。组织制定方针、计划、目标和过程以实施战略。

员工:卓越组织重视其员工并营造在相互受益中实现组织和个人目标的文化。组织发展其员工的能力并提倡公平与公正。组织通过激发员工积极性、建立承诺并促使员工为组织利益发挥其知识和能力的方式,进行员工关爱、员工交流、员工奖励和认同。

合作伙伴与资源:卓越组织策划并管理外部合作伙伴、供应商和内部资源,以支持组织战略、方针和过程的有效运行。

过程、产品与服务:卓越组织设计、管理并改进其过程,从而为顾客及其他利益相关方创造不断增进的价值。

2)结果类目

顾客结果:卓越的组织全面测量并取得杰出的顾客方面的结果,这些结果满足或超越顾客的需求和期望。

员工结果:卓越的组织全面测量并取得杰出的员工方面的结果,这些结果满足或超越员工的需求和期望。

社会结果:卓越的组织全面测量并取得杰出的社会方面的结果,这些结果满足或超越社会的需求和期望。

经营结果:卓越的组织全面测量并取得杰出的经营方面的结果,这些结果满足或超越经营的需求和期望。

2. EFQM卓越模式的评价标准

EFQM卓越模式由9个评价类目,32个条款组成,其中领导、方针与战略、员工、合作伙伴和资源、过程、产品与服务五大类目构成手段类目;顾客结果、员工结果、社会结果、经营结果四大类目构成结果类目,EFQM卓越模式内容及